Iedereen uit de organisatie hoort op de een of andere manier betrokken te zijn bij de beleidsplanning. Zonder die betrokkenheid kan je geen draagvlak creëren voor de toekomstige uitvoering van het plan.
Personen die nauw met de organisatie verbonden zijn, weten dat er veranderingen in de lucht hangen wanneer er een beleidsproces wordt aangekondigd. Medewerkers kunnen hier positief naar kijken, maar verandering kan ook weerstand oproepen. Persoonlijke eigenschappen spelen een belangrijke rol, maar je kan weerstand ook vanuit een organisatieperspectief bekijken. Omdat de wijze waarop je met weerstand omgaat een kritische succesfactor is bij de invoering van het beleidsplan, staan we kort stil bij de organisatiekundige oorsprong ervan.
Mensen kijken vanuit verschillende posities naar hun organisatie. Iedere organisatie bestaat in essentie uit twee in elkaar vervlochten elementen: een eerder rationeel of structurerend element en een eerder menselijk of cultureel element. Het rationele aspect komt het meest tot uiting in de structuur van de organisatie: de wijze waarop ze haar middelen inzet om haar doelen te bereiken. Die vormgeving wordt geconstrueerd en gereconstrueerd door mensen. De positie die iemand in de organisatie inneemt, leidt tot verschillende aandachtspunten. Die specifieke invalshoek zal (mee) van invloed zijn wanneer de organisatie aan haar beleidsplanning begint.
We onderscheiden vier belangrijke posities: mensen in leidinggevende posities, medewerkers, het doelpubliek en het ruime publiek. Deze laatste groep laten we hier buiten beschouwing.
Sturen en beheersen: invalshoek van leidinggevenden
Leidinggevenden kijken naar een organisatie vanuit een ‘vogelperspectief’. Ze hebben overzicht, krijgen informatie uit diverse hoeken, bekijken de organisatie als een geheel, wegen verschillende aspecten tegen elkaar af … Gezien hun verantwoordelijkheid willen ze de organisatie sturen. Zij willen in eerste instantie de organisatie doen functioneren of veranderen om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Hierbij richten ze zich op thema’s zoals: waar gaan we naartoe met onze organisatie? Hoe bundelen we mensen en middelen om ons doel te bereiken? Welke (tussen)doelstellingen streven we na?
Hun tweede aandachtspunt is hieraan complementair: de beheersbaarheid van de organisatie. Hier komen thema’s aan bod zoals: hoe kunnen we inschatten of we op de juiste weg zitten en blijven? Hoe zorgen we ervoor dat onze uitgaven niet de pan uit swingen? Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers gemotiveerd blijven en het beleidsplan uitvoeren?
Of leidinggevenden moeilijkheden ervaren bij het sturen en beheersen van de organisatie is afhankelijk van persoonlijke capaciteiten als besluitvaardigheid, creativiteit, communicatieve vaardigheden, synthesevermogen, het vermogen overzicht te krijgen en te houden, het kunnen stellen van prioriteiten enz. Maar om te kunnen sturen en beheersen moet je ook structureel over de mogelijkheden beschikken om de organisatie vanuit een vogelperspectief te benaderen. Dit wordt in sterke mate bepaald door de formele structuur van de organisatie, ofwel het organogram.
Duidelijkheid over beslissingen en afspraken, de machts- en gezagsverdeling, het kunnen verwerven van relevante informatie, evaluatiecriteria, standaardisering van processen, de vertaling van algemene naar concrete (meetbare) doelstellingen enz.: het zijn belangrijke hulpmiddelen om een organisatie te sturen en te beheersen. Tijdens het beleidsplanningsproces moet de aandacht van leidinggevenden in de eerste plaats naar deze aspecten uitgaan.
Controle en leefbaarheid: invalshoek van medewerkers
‘Medewerker’ is een verzamelwoord voor alle soorten werknemers, actieve leden, vrijwilligers, activisten, … Het gaat om mensen die met de organisatie verbonden zijn. We noemen ze hier ‘interne stakeholders’. Ze brengen er een belangrijk deel van hun tijd door, stoppen er hun energie en engagement in, zijn er financieel van afhankelijk … Zeker in socialprofitorganisaties is deze groep vaak zeer gehecht aan de doelstellingen en waarden van de organisatie. Ze ontlenen zingeving aan hun werk of engagement. Hun inzet, ingesteldheid en motivatie zijn levensnoodzakelijk willen organisaties – ondanks de beperktheid van de andere middelen – hun missie realiseren.
Medewerkers bekijken een organisatie eerder vanuit een kikkerperspectief. Voor hen is de controleerbaarheid een belangrijke invalshoek. Ze stellen zich vragen als: hoe, waarom en wanneer kwam dit besluit tot stand? Is er rekening gehouden met de consequenties voor mijn job, mijn engagement…? Hoe moeten we de inhoud van deze beslissing evalueren? Wie kunnen we erover aanspreken? Ook de leefbaarheid van hun functie binnen de organisatie houdt hen bezig, zeg maar de mate waarin zij hun rol als werknemer, vrijwilliger enz. op een bevredigende en aangename manier kunnen opnemen, zonder al te veel spanningen, stress, conflicten, plotse veranderingen, verveling, fysiek gevaar…
Deze groep mensen speelt een cruciale rol binnen organisaties. Bepaalde weerstand tegen beleidsplannen kan jeivanuit hun invalshoek – controleerbaarheid en leefbaarheid maar ook een grote betrokkenheid – begrijpen. Je kan hierop anticiperen, bijvoorbeeld door medewerkers een structurele plaats te geven in het ontwikkelingsproces van het beleidsplan, door duidelijke communicatie enz.
Controle en participatie: invalshoek van doelpubliek en externe stakeholders
Cursisten, deelnemers, leden, vrijwilligers (allemaal ‘klanten’), partners, minder actieve leden, … behoren tot de groep van het doelpubliek en de externe stakeholders. Ook voor hen is de controleerbaarheid in de organisatie een belangrijke invalshoek. Naargelang hun betrokkenheid bij de organisatie en haar missie willen ze ook hun zegje kunnen doen.
Twee bewegingen
Vanuit organisatiekundig oogpunt spelen de verschillende posities en daarbij horende manier van kijken naar de organisatie een belangrijke rol. Aangezien een beleidsplanningsproces de kern van een organisatie raakt, is iedereen die met de organisatie te maken heeft betrokken partij. Niet alleen de leidinggevenden, maar ook alle (interne en externe) stakeholders en het contactpubliek. Je kan de invalshoeken van leidinggevenden en medewerkers zien als aanvullende bewegingen: de eerste groep probeert een duidelijke gemeenschappelijke richting te kiezen en de krachten te bundelen, de tweede vestigt de aandacht op de individuele voorwaarden en consequenties van beslissingen.
Beide bewegingen zijn noodzakelijk in een goed functionerende organisatie. Wie de missie wil waarmaken, moet sturen en beheersen. Daarom is het belangrijk iedereen op één lijn te krijgen en te motiveren om in één bepaalde richting te werken. Anderzijds moeten de plannen ook uitvoerbaar zijn. Daarvoor is de ‘natuurlijke beweging’ van de medewerkers cruciaal: zij stellen vanuit hun kijk – leefbaarheid en controle – de noodzakelijke vragen over het realiteitsgehalte en de haalbaarheid van de plannen.
De mate van wisselwerking tussen de twee bewegingen wordt grotendeels bepaald door de organisatiecultuur en haar fundamentele kenmerken: hoe gaat de organisatie om met tegengestelde visies? Is er plaats voor diversiteit? Hoe verloopt de interne communicatie? Hoe bepaalt de leiding de strategie? Het is daarom belangrijk te weten wat de mogelijkheden en grenzen van de heersende organisatiecultuur zijn.
In kleine sociaal-culturele organisaties zijn de verschillende posities vaak niet zo expliciet. Dit neemt niet weg dat ook zij voor hun goed functioneren de verschillende posities of invalshoeken aan bod moeten laten komen. Zo niet wordt de organisatie onbestuurbaar, onbeheersbaar en onleefbaar of zien medewerkers niet langer hun plaats of inbreng in het geheel.
