Om tot een goed planningsproces, een voldoende draagvlak en een goede uitvoering van het beleidsplan te komen, is het van wezenlijk belang dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers van bij de start weten waarom het proces wordt opgestart. Ook moet de planning helder zijn en moeten alle betrokkenen weten wat er van hen verwacht wordt en waarom. De mate waarin deze informatie vooraf wordt gedeeld, bepaalt in grote mate de betrokkenheid.
In grote(re) organisaties, waar niet alle medewerkers even intensief bij het proces betrokken kunnen worden, is het aangewezen iedereen te informeren over het waarom en het verloop van het proces en zijn mogelijke gevolgen. Kortom, een beleidsplan mag niet als een verrassing overkomen. Ook tijdens het proces is het belangrijk dat je regelmatig over de stand van zaken communiceert.
Legitimiteit van het proces
De verschillende medewerkers en instanties in de organisatie moeten in hun rol erkend en gerespecteerd worden. Dit houdt voornamelijk in dat de verschillende stappen in beleidsplanningsproces worden opgevolgd door een bevoegde instantie, meestal de raad van bestuur die ook alle (formele) beslissingen neemt.
Maar het is even belangrijk om alle medewerkers in hun rol te erkennen. Dat kan door hen op de juiste momenten in het proces te betrekken en hun input te vragen. Niet alleen om diverse meningen aan bod te laten komen, maar om ook de juiste informatie te vergaren met het oog op het nemen van goede beslissingen. Als je hier geen aandacht aan besteedt, is het best mogelijk dat het hele plan of bepaalde aspecten ervan telkens weer ter discussie staan.
Dat de raad van bestuur de formele beslissingen neemt, betekent hoegenaamd niet dat het hele planningsproces zich uitsluitend daar afspeelt. Het is belangrijk de raad van bestuur constant te betrekken bij het proces, of op zijn minst op de hoogte te houden maar het democratische proces moet de hele organisatie betrokken worden. Het ontwikkelen van een beleidsplan kan dus niet gedelegeerd worden aan één medewerker.
Objectiveerbare en correcte gegevens
Het is een kwaliteitsprincipe dat organisaties pas tot haalbare (verbeter)projecten kunnen komen als deze projecten gebaseerd zijn op objectiveerbare gegevens. Eén mogelijkheid om die te verkrijgen is om de personen die bij het proces betrokkenen zijn zelf organisatiegegevens te laten verzamelen. Andere mogelijkheden zijn het opsporen van onderzoeksgegevens over een bepaalde materie, een eigen onderzoek opzetten enz. In de literatuur over strategische of beleidsplanning gaat er veel aandacht naar het verzamelen van feiten en goede informatie.
Het uiteindelijke doel van deze aanpak is het doorbreken van de gebruikelijke denk- en beslissingspatronen. Zeker in kleinere socialprofitorganisaties voert vaak dezelfde kleine kring van mensen de discussies. Daardoor kunnen evidenties en gewoonten ontstaan die de keuze- en oplossingsmogelijkheden beperken. Door andere (objectieve en intersubjectieve) informatie in de discussie binnen te brengen, verruim of verfijn je de omschrijving van de situatie of het probleem, en vergroot je het aantal mogelijke oplossingen. Dit leidt ertoe dat stokpaardjes niet langer de discussie beïnvloeden, dat persoonlijke ideeën een minder grote rol spelen en dat de toekomst van de organisatie een meer objectieve basis krijgt. Ook bij de invoering van het beleidsplan zal deze manier van werken vruchten afwerpen, omdat de betrokkenen kunnen zien op welke grond de beleidskeuzes werden gemaakt.
Geen heilige huisjes
Juist omdat de organisatie op zoek gaat naar een objectiveerbare basis kan het zijn dat zaken die vroeger voor waar werden gehouden, in werkelijkheid slechts gedeeltelijk – of zelfs helemaal niet – correct blijken te zijn. Dat kan aangenaam verrassend zijn, maar ook confronterend. Vandaar dat een belangrijk deel van het beleidsplanningsproces gewijd is aan het verzamelen en interpreteren van deze objectiveerbare of intersubjectieve gegevens.
Het verzamelen van gegevens kan er dus tot leiden dat heilige huisjes worden afgebroken, dat belangrijke onderdelen van de organisatie ter discussie komen te staan of dat toonaangevende specialiteiten minder goed scoren. Het is best mogelijk dat een belangrijke activiteit, waar al veel tijd en middelen zijn in gestoken én die ook goed scoort bij de doelgroep, niet langer te verantwoorden is of totaal los staat van de missie. Aan de andere kant kan evengoed blijken dat de doelgroep een minder sterk aspect van de organisatie ontzettend belangrijk vindt.
Het spreekt voor zich dat het verzamelen van informatie slechts zin heeft als organisaties ook bereid zijn om uit deze gegevens inzichten te verwerven en om zich erdoor te laten leiden bij het nemen van toekomstgerichte beleidsbeslissingen. Het verdient overigens aanbeveling deze informatie met een zekere regelmaat aan te vullen of te actualiseren.
Interne communicatie
Een beleidsplanningsproces neemt meerdere maanden in beslag. Er zijn een aantal sleutelmomenten, waarop belangrijke beslissingen genomen moeten worden voor de toekomst. Om te voorkomen dat de hele organisatie de draad kwijtraakt, is een regelmatige terugkoppeling een noodzaak. Dat is niet enkel van belang voor de bestuurders of de medewerkers, maar voor alle betrokkenen die op een of andere manier de impact van het beleidsplan zullen ondervinden.
Al te vaak wordt communicatie gezien als het van bovenuit informeren over het beleidsproces. Dat is niet onbelangrijk, maar hier is communicatie tweerichtingsverkeer. Alles begint bij het weten wat er leeft binnen de brede context van de organisatie. Zo zijn medewerkers op het operationele niveau vaak beter op de hoogte van wat ‘klanten’ verwachten. Een organisatie die zorgt voor een constante instroom van bottom-up informatie, krijgt gemakkelijker een beeld van het geheel van gegevens. Een tweede aspect is de wil om de informatie ook te gebruiken en erover te communiceren. Als mensen het gevoel hebben dat er met hun informatie iets gedaan wordt, zullen zij ermee voor zorgen dat de communicatie in stand gehouden wordt. Ten slotte is er de noodzakelijke top-down communicatie over het beleidsproces. Die terugkoppeling mag zich niet beperken tot de sleutelmomenten, maar gebeurt het best ook tussentijds. Een goede methode is het voorzien van een vast agendapunt op de vergaderingen waar de betrokkenen aan deelnemen. Zo kan een stand van zaken worden toegelicht en kan de vergadering aandachtspunten meegeven. Op deze manier krijgt het planningsteam (zie verder) een constante terugkoppeling én extra informatie voor het verdere proces.
Bij dit alles moet je rekening houden met de organisatiecultuur: in organisaties waar beslissingen vooral informeel worden genomen en niet iedereen bij het hele beleidsplanningsproces wordt betrokken, is het aangewezen duidelijke afspraken te maken over de manier waarop de terugkoppeling op regelmatige basis zal gebeuren. In organisaties met een sterkere overlegcultuur wordt die terugkoppeling als vanzelfsprekend ervaren.
Eenmaal het beleidsplan is goedgekeurd en de uitvoering wordt opgestart, moet de communicatie een aandachtspunt blijven. Al te vaak kan je in de praktijk zien dat een brede groep zijn inbreng in de opmaak van het beleidsplan krijgt, maar later niet betrokken wordt bij de evaluatie.
Evalueren en bijsturen
“It is very difficult to make an accurate prediction, especially about the future.” (Niels Bohr, Deens natuurkundige en Nobelprijswinnaar)
Als het planningsproces zou eindigen met de redactie van het beleidsplan, is het eindresultaat een statisch document dat binnen een beleidsperiode snel kan verouderen. In het sociaal-cultureel volwassenenwerk is de huidige planperiode vijf jaar (de volgende periode is 2021-2025). Dat is lang om vooruit te plannen. Veel gegevens die tijdens het planningsproces zijn ingebracht zijn – en op basis waarvan strategische keuzes zijn gemaakt – zullen in de loop van die vijf jaar veranderen en niet langer van toepassing zijn. Daarom mag het planningsproces nooit helemaal stilliggen en moet het beleidsplan een werkinstrument zijn dat bijgestuurd kan worden.
De voortgangsrapportage is een uitstekend hulpmiddel om veranderingen in de omgeving en de bijbehorende aanpassing van het beleidsplan toe te lichten en te verantwoorden.
