De verandering die een nieuw beleidsplan met zich meebrengt, kan weerstand(en) oproepen en blijft dode letter zonder draagvlak. Beleid ontwikkelen door het maken van en het werken met een beleidsplan betekent dan ook dat je tijdens het planningsproces gedragenheid creëert en nadien ook aanhoudt.
1. Tijdens het planningsproces
Communicatie en terugkoppeling naar alle organisatiegenoten zijn daarin essentieel, maar zullen niet vanzelf weerstanden wegwerken en een draagvlak voor het plan creëren. Een gedegen plannings- en veranderingsaanpak is er pas als er een dialoog ontstaat met alle belanghebbenden en er in cocreatie wordt gewerkt. Hierbij houdt men rekening met de competenties van de medewerkers en staat men er ook voor open om waar nodig externe expertise in te roepen. Ook de impact van de menselijke aspecten bij verandering moet in overweging worden genomen. Als men deze aanpak van bij de aanvang van het planningsproces hanteert, kan het draagvlak tijdens het proces stapsgewijs groeien. Samen met de nodige vorming kun je de verandering die het nieuwe beleidsplan met zich brengt, waarmaken.
In alle fasen van het beleidsplanningsproces zoals we dat in deze publicatie uitwerken, kan er op verschillende wijzen gecommuniceerd en teruggekoppeld worden. Niet iedereen hoeft even intensief bij alle fasen betrokken te zijn. Het is goed de onderstaande aandachtspunten mee te nemen bij het doorlopen van de verschillende fasen van het planningsproces.
- Bij de samenstelling van het planningsteam of de stuurgroep zorg je ervoor dat de verschillende rollen en types binnen de medewerkersploeg en bij uitbreiding andere stakeholders zo goed mogelijk vertegenwoordigd zijn. Ook als je organisatie uit verschillende inhoudelijke pijlers bestaat, kies je best vertegenwoordigers uit elk van de pijlers.
- Communiceer aan iedereen het mandaat dat het planningsteam of de stuurgroep kreeg van de Raad van Bestuur. Communiceer ook de opdracht, de timing, enzovoort.
- Bij het uitdiepen van de visie en missie (zie fase 2) betrek je best een ruime groep van medewerkers. Organiseer hier ook verschillende inspraak momenten om bijvoorbeeld feedback te krijgen op verschillende werkversies van je missie en visie.
- Voor de gegevensverzameling kan je ook taken verdelen aan personen buiten het planningsteam of de stuurgroep. Dat creëert een ruimere betrokkenheid, zeker als de ‘gegevensverzamelaars’ ook zien wat er met hun werk gebeurt. Daarnaast zorgt een stakeholderbevraging voor een krachtige input die medewerkers kan aanspreken in hun engagement.
- De analyse van de verzamelde gegevens zal om praktische redenen met een eerder beperkte ploeg gebeuren (SOAR, SWOT, SWOART enz.). Als techniek kan bij het bepalen van de prioritaire beleidsuitdagingen de ‘prioriteitenmatrix’ gebruikt worden. Zo kun je collectief gedragen keuzes maken.
- Eenmaal de strategische doelen zijn geformuleerd en vast liggen, moet de hele organisatie snel op de hoogte gebracht worden.
- Bij het operationaliseren van de strategische doelen in concrete doelen en acties spreek je het best de medewerkers aan in hun deskundigheid en met waardering voor hun competenties.
- De planning van de inzet van mensen en middelen is een zaak van personeelsbeleid en HRM. Overleg met de betrokken medewerkers is essentieel om tot een gedragen takenpakket te komen.
- Maak van de goedkeuring van het plan door de algemene vergadering een plechtig en plezierig startmoment van de nieuwe beleidsperiode.
- Het idee om de missie op diverse plaatsen in de organisatie op te hangen is zeker te overwegen. Regelmatig zal je tijdens verschillende fases hier ook naar teruggrijpen. Bijvoorbeeld tijdens het formuleren van de doelstellingen en acties moet je jezelf voortdurende de vraag stellen: hoe link ik deze aan onze missie en visie?
- Een nieuwsbrief of een blog over het procesverloop zijn uitgelezen middelen voor de doorstroming van informatie en het ritme van het planningsproces. Als voorbeeld kan je de blog van De Ambrassade bekijken: “De Ambrassade reist naar 2025“
2. Tijdens de uitvoering van het beleidsplan
Een draagvlak ontwikkelen en behouden voor het beleidsplan en de uitvoering ervan kan op vele manieren, maar de verantwoordelijkheid ligt bij de leiding van de organisatie, aangezien het planningsteam na de afronding van het proces is ontbonden.
Tijdens de uitvoering van het beleidsplan kan men via de voortgangsrapportage volgen waar de organisatie staat. Successen kun je vieren, initiatieven die mislukken kunnen tot lering en verbetering strekken. Het is zinvol binnen de beleidsperiode een ‘mid-evaluatie’ te plannen om indien nodig doelen en acties bij te sturen.
Het einde van de beleidsperiode moet idealiter tot een evaluatie leiden waarbij de resultaten en de inbreng van iedereen naar waarde worden geschat. Dat kan in vele vormen: een feest, een congres, een publicatie, een incentive voor de personeelsploeg… en de aankondiging van een nieuwe planningsperiode!
