Wie jeugdwerk zegt, zegt ook de kracht van experiment! Jeugdwerk geeft kansen en creëert ruimte voor jongeren. In het jeugdwerk kan je vallen en opstaan! Deze labofunctie die we met het jeugdwerk vaak uitoefenen kan je ook doortrekken in je beleidsplanning. Het is het ideale moment om te innoveren en nieuwe dingen uit te proberen. Durf wakker te maken en breek los van begaanbare paden. Op deze manier kan het jeugdwerk ook bijdragen aan maatschappelijke innovatie!
- Maatschappelijke innovatie
- Zet de blik naar buiten
- Doe eens een SOAR in plaats van een SWOT, of nog beter: de SWO-ART
- Witruimte
- Durf dromen
Maatschappelijke innovatie
Innovatie in sociaal-cultureel jeugd- en volwassenenwerk is maatschappelijke innovatie. Maatschappelijk innovatie is de (maatschappelijke) regels veranderen. De geschiedenis leert ons dat het de verenigingen zijn die er mede voor gezorgd hebben dat maatschappelijke regels veranderde. Voorbeelden zijn de vrouwenbeweging, het stemrecht, de studentenprotesten, … Meestal ging dit over complexe hardnekkige maatschappelijke problemen waar zelfs beleidsmakers of wetenschappers niet uit geraken. Als je zulke problemen wil oplossen, moet je heel veel in beweging brengen en de verandering is vaak pas te merken als je terugkijkt. Dat betekent dat we ons niet moeten richten op resultaatsgerichte innovatie maar moeten innoveren op het proces. Met name een leerproces. Want om één resultaat te behalen heb je vaak het leerproces nodig van vele mislukkingen.
Of innoveren in een planningslogica gevat kan worden, staat ter discussie. Wat zeker kan, is dat je in het planningsproces en het beleidsplan ruimte en kansen inbouwt om innoveren in de werking en resultaten mogelijk te maken. Met een paradox: “Innovatie is moeilijk te plannen, maar wordt het best ingepland.”
Even het planningsproces overlopen: bij de samenstelling van het planningsteam is de aanwezigheid van creatieve geesten altijd bruikbaar, maar misschien kun je er wat meer gewicht aan geven. Bij het uitzetten van de timing kun je wat meer tijd besteden aan ‘doordenk-’ en ‘droomdagen’ met een grote inbreng van de hele ploeg.
Omdat je bij de interne en externe gegevensverzameling voor een deel kunt terugvallen op de gegevens van de vorige planningsperiode en de voortgangsrapportage, kun je meer tijd stoppen in het dieper graven naar de verbinding met de stakeholders en de omgeving. Er zijn frisse werkvormen om inspiratie op te doen: ‘straatjutten’, ‘omdenken’, ‘visueel vergaderen’, ‘future search’, ‘barcamp’ enz.
Zet je blik naar buiten
Focus bij het verzamelen van gegevens op sterktes en kansen binnen je organisatie, maar kijk naar alles wat zich in de ruime samenleving afspeelt. Wil je de historische opdracht van het sociaal cultureel jeugd- en volwassenenwerk ernstig nemen, dan zet je in op maatschappelijke innovatie en is de afstemming van toekomstige acties op de maatschappelijke context en trends van essentieel belang.
Met De Ambrassade deden we alvast een aanzet en bundelde we verschillende bronnen en schreven we verschillende artikels om je te helpen jouw omgevingsanalsye te maken en je blik naar buiten te zetten.
Doe eens een SOAR in plaats van een SWOT, of nog beter: de SWO-ART
Het verdient aanbeveling de beschikbare gegevens ook op een alternatieve manier te analyseren. Je kunt nog steeds de SWOT-analyse gebruiken (sterktes-zwaktes-kansen-bedreigingen) maar je zou ook de SOAR-analyse kunnen inzetten (sterktes-kansen-aspiraties-resultaten). Die levert meer positieve energie op en wellicht dynamischer beleidsuitdagingen. De SOAR-analyse houdt wel het risico in om te voluntaristisch te worden. Socius ontwikkelde een nieuwe werkvorm, de SWO-ART, waarin de elementen van SWOT en SOAR gecombineerd worden.
Bij het nemen van de opties binnen alle uitdagingen die er zijn, kan het zinvol zijn niet te zeer op veilig te spelen en wat risico’s te nemen. Bij innoverende processen moet je al eens mogen of kunnen mislukken.
Witruimte
Bij het formuleren van de doelstellingen kun je kansen inbouwen om in te spelen op wat zich aandient of om te experimenteren. Zo kun je bij de operationele doelen die passen onder een strategisch doel een ‘open doel’ formuleren en ‘witruimte’ laten. We weten inmiddels dat indicatoren dienen om te verifiëren of je zal gedaan hebben wat gepland is en of de gewenste resultaten zijn behaald. Zo’n open doel kan achteraf mits een procesbeschrijving en evaluatie perfect aan het bovenliggende strategische doel getoetst worden.
Dus: zorg voor ‘speeltijd’! Innovatie doet zich vaak voor wanneer mensen tijd hebben om te experimenteren. De druk om van de ene actie met indicator naar de volgende te hollen, mag er best zijn maar biedt te weinig speelruimte. Moedig het nemen van beredeneerde risico’s aan.
Zorg ook voor een reflexieve cultuur in je organisatie. Verslaglegging, evaluatie en discussie, doordenken op kwesties…: dat doe je normaal gezien binnen het hele proces van beleidsplanning. Ga op dit elan verder en verspreid die mentaliteit in de hele organisatie.
Mash-up! Durf bij het uitdenken van operationele doelen en acties goede ideeën en praktijken van anderen kopiëren én aan te passen. Nadien kun je successen of mislukkingen delen, zodat ook anderen ervan kunnen leren.
Denk niet alleen in functie van strategische doelen, operationele doelen en acties, maar denk ook in termen van projecten en trajecten. Projecten kunnen over de hele beleidsperiode doorlopen en hebben omschreven eindresultaten. Trajecten lopen ook over de hele periode maar hebben een meer open einde, acties lopen eerder per jaar en hebben een omschreven resultaat (met vaak inspanningsindicatoren).
Durf dromen
In fase 6 ‘mensen en middelen’ van het beleidsplan kun je ook innovatiepotentieel inbouwen. Het organisatieklimaat en de organisatiestructuur spelen een grote rol bij het faciliteren van innovatie. Droom je organisatie eens op een ideaaltypische manier: hoe zou ze eruitzien mochten we horizontaler zijn georganiseerd, de competenties én talenten van alle medewerkers optimaal zijn ingezet, cocreatie ingebed zijn, onze infrastructuur inspirerend zijn, onze raad van bestuur verjongd zijn, we stimulerende partners hebben enz. Vanuit dat ‘visioen’ kun je denken naar de huidige situatie en kijken welke stappen je al kunt zetten in de gewenste richting.
Mocht je echt op een keerpunt van je organisatie denken te zitten, overweeg dan Theory U van Otto Scharmer, een methodologisch kader om in complexe systemen tot duurzame verandering te komen. De kern van de theorie is dat organisaties in onze snel veranderende wereld steeds meer geconfronteerd worden met problemen waarbij de oplossing niet meer te vinden is in wat we doen of hoe we dingen doen, maar in onze identiteit: in wie we zijn.
Het U-proces bestaat uit verschillende fasen, waarbij het kritieke moment zich voordoet wanneer oude ideeën, ervaringen en overtuigingen uit het bekende verleden worden losgelaten, zodat er ruimte komt voor het nieuwe en voor mogelijkheden die passen bij de steeds veranderende context.
Het zal intussen duidelijk zijn dat een periode van beleidsplanning een uitgelezen kans biedt om organisaties te vernieuwen en ze af te stemmen op een toekomst die de jeugdwerkorganisaties beter pogen te maken.
