Over de timing, werkwijze en inzet van mensen en middelen zijn goede afspraken nodig. Nogal wat organisaties in de sector hielden ‘een kater’ over aan de ervaringen met hun eerdere beleidsplanning. De verleiding om alles zo omvattend, volledig en ‘oerdegelijk’ mogelijk aan te pakken is groot. Beleidsplanning is een intensief proces, met als gevaar dat de medewerkers opgebrand geraken nog vóór het eigenlijke werk in de organisatie begint.
Vandaar het belang van duidelijke, schriftelijke afspraken tussen het planningsteam en de raad van bestuur. De neerslag van dit overleg maakt idealiter deel uit van het officiële verslag van de raad van bestuur. Het overleg moet van bij het begin duidelijkheid scheppen over de redenen en de wijze waarop men het beleidsplan zal ontwikkelen. De raad van bestuur en de algemene vergadering zijn belangrijke beleidspartners voor elke vzw. Een goede samenwerking met deze organen is dan ook een belangrijke voorwaarde voor de bloei en groei van de organisatie. In andere organisatievormen met sociaal oogmerk gelden vergelijkbare principes.
Opzet van het planningsproces
Het planningsproces is minstens even belangrijk als het te realiseren beleidsplan. Om in dat proces niets te vergeten, hanteren we een logisch faseplan. Aan de hand van dit plan kunnen organisaties een beleidsplan ontwikkelen. Het faseplan is een richtsnoer en referentiekader, geen blauwdruk.
Het vervelende aan faseplannen is dat ze de indruk wekken een lineair proces te zijn. Dat klopt niet. Het gaat om een circulair proces. Eens het beleidsplan goedgekeurd en in uitvoering is, zal er regelmatig bijgestuurd moeten worden. De maatschappelijke context waarin een organisatie zich beweegt, verandert immers voortdurend. Gezien de maatschappelijke (en decretale) opdracht van sociaal-culturele volwassenenorganisaties kan het niet anders dan dat de organisatie haar plan moet bijsturen.
De dynamiek van een beleidsplanningsproces is veeleer te vergelijken met een inhoudelijk leerproces in groep. Het plan ‘rijpt’ door de verschillende fasen heen. De hier aangereikte werkwijze is een hulpmiddel, een manier om dat rijpingsproces te structureren. Doel is de deelnemers individueel en in groep een inhoudelijk traject te laten afleggen dat uiteindelijk resulteert in een degelijk onderbouwd antwoord op de vraag: “Waar gaan we met onze organisatie naartoe en hoe kunnen we dat het beste doen?”
Dit betekent niet dat de voorgestelde fasen lukraak op een rijtje worden gezet. Voor wie dat wenst, is de hier beschreven systematiek een uitnodiging om de organisatie vanuit verschillende (voor sommigen wellicht ook nieuwe of onverwachte) invalshoeken te benaderen en een uitdaging om platgetreden paden te verlaten. Je kan zowel de bestaande werking behouden, verbeteren of meer diepgang geven, als volledig nieuwe opties uitwerken. In die zin is de systematiek neutraal: zij is op zich noch behoudsgezind noch innovatief. De organisatie zelf geeft de richting aan.
We kiezen voor deze manier van werken omdat er in de socialprofitsector in het algemeen – en in het sociaal-cultureel werk in het bijzonder – goede resultaten mee worden behaald. Bovendien valt de werkwijze te verzoenen met de meeste decretale bepalingen.
Wij werken in 8 fasen:
- Planningsproces opstarten
- Verhouden op de maatschappelijke context
- Gegevens verzamelen
- Van beleidsuitdagingen naar beleidskeuzes
- Opmaken doelenkader
- Zakelijke plannen en beleidsvoering
- Redactie beleidsplan, input subsidiedossier
- Uitvoeren
Impactgedreven plannen
Bereik je de effecten die je wilt bereiken? De effecten die zich op lange termijn en als gevolg van jouw praktijk voordoen, zijn je impact. Hoe scherper je je doelen bepaalt en hoe beter je je praktijk vooraf plant, des te makkelijker achterhaal je de impact ervan. Dat helpt om je organisatie en praktijken te ontwikkelen, je te legitimeren bij je stakeholders en je te verantwoorden bij de subsidiërende overheid.
Letterlijk staat ‘impactgedreven plannen, werken en evalueren’ niet in het decreet. Maar de onderliggende filosofie is ervan doordrongen. Beoordelings- en evaluatiecriteria stimuleren je om je beleidsplan vanuit een impactgedreven perspectief te ontwikkelen.
Vooraleer je het opzet of ontwerp van het planningsproces uittekent is het zinvol om te beslissen of je al dan niet impactgedreven zal plannen. Indien je beslist om dat te doen, zal je een sterker beleidsplan maken maar wordt het planningsproces wat complexer.
Samenstelling planningsteam
Het planningsteam bereidt het beleidsplanningsproces voor, stuurt het aan, hakt knopen door en zorgt op elk cruciaal moment voor de nodige informatie. Met een planningsteam werken is een onontbeerlijke voorwaarde om te slagen in je opzet en om de hele organisatie, van beneden tot boven, op één lijn te krijgen.
Alle voordelen van teamwerk gaan ook op voor een planningsteam: met meer weet je meer dan alleen, de verschillende invalshoeken zullen het plan verrijken, de betrokkenen zullen zich meer verantwoordelijk voelen voor het welslagen van het plan, enz. Het werken in een team houdt bovendien de mogelijkheid in om zowel leidinggevenden als uitvoerenden rond de tafel te krijgen. Zo kan je samen uitstippelen waar de organisatie naartoe moet en hoe je de (beperkte) middelen hiervoor zal inzetten. Ook de interne doorstroming van informatie verloopt vlotter.
Hoe wordt zo’n planningsteam samengesteld? Hier volgen enkele algemene tips:
- Afhankelijk van de grootte en de complexiteit van de organisatie bestaat het team uit vier tot tien mensen.
- De deelnemers zijn bereid om samen te werken. Dit betekent niet dat ze niet van mening mogen verschillen, wel dat ze zich willen engageren om de meningsverschillen uit te praten en te zoeken naar oplossingen.
- Er is voldoende variatie in persoonlijkheden: niet alleen mensen die eerder voorzichtig of strategisch zijn ingesteld maar ook actiemensen. Niet enkel ervaren mensen maar ook nieuwkomers in de sector enz.
- Het is goed rekening te houden met de cultuur, de stijl van het huis en de verschillende posities die er zijn. Op die manier kan je mogelijke problemen of weerstanden voorkomen. Je kan overwegen informele leiders meteen op te nemen in het team. Dat is beter dan hen later te moeten overtuigen van de zinvolheid van het plan en de beslissingen.
- Omdat de raad van bestuur de beslissingen moet nemen, is het handig dat ook die invalshoek voldoende vertegenwoordigd is. Een bestuurder die het proces meemaakte in het planningsteam, kan nadien in de beslissingsvergadering van de raad van bestuur een positieve rol spelen.
- Het kan ook interessant zijn om mensen in te schakelen die iets meer afstand hebben tot de organisatie. Zij kunnen vragen stellen over jargon, taboes en vanzelfsprekendheden die misschien niet iedereen op dezelfde manier begrijpt. Zij kunnen bestaande patronen doorbreken en bijdragen tot een meer objectieve benadering.
- Het team moet voldoende bewegingsruimte hebben, maar krijgt tegelijkertijd een duidelijke opdracht en een duidelijk mandaat mee van de raad van bestuur.
- De teamleden moeten over voldoende tijd beschikken om hun opdracht uit te voeren. Maar die tijd mag natuurlijk ook niet onbeperkt zijn.
- Het team moet over voldoende werkingsmiddelen beschikken.
Belangrijk is dat het planningsteam geleid wordt door iemand die ‘van wanten’ weet, een trekker. Een goede vergadertechniek, een degelijke voorbereiding van het team, een goede nazorg van de vergaderingen, duidelijke verslagen met heldere besluitvorming, goede afspraken, een correcte uitvoering en opvolging van de beslissingen zijn onontbeerlijke voorwaarden om doelgericht en doelmatig te werken. Daarnaast is de doorstroming van informatie naar de raad van bestuur en naar alle medewerkers heel belangrijk.
Mandaat planningsteam
Om tot een goede werking van het planningsteam te komen, moeten er afspraken gemaakt worden.
- Duidelijkheid over het doel en de motivatie van het beleidsplan: waarom wordt het opgemaakt?
- Vastleggen van de grote lijnen van het planningsproces: welke stappen worden tegen wanneer gezet? Wat zijn de deadlines?
- De rol en het mandaat van het planningsteam: hoe ver reikt het mandaat van het team? Waarover kan het (niet) zelf beslissen? De opmaak van de vragenlijst voor de bevraging van de stakeholders kan bijvoorbeeld uitsluitend een zaak zijn van het team of je kan beslissen de vragen eerst aan de raad van bestuur voor te leggen. Ook de manier waarop je vragen stelt en de keuze van jouw vragen is niet onbelangrijk.
- Allerlei praktische zaken: wie zit de vergaderingen voor? Wie maakt het verslag? Is er een onkostenvergoeding? Wat zijn de werkingsmiddelen? Waar wordt er vergaderd? Hoe zal er intern gecommuniceerd worden? Hoe zullen de documenten ter beschikking gesteld worden? enz.
- Afspraken wie wanneer betrokken wordt. Op welke manier en wanneer er teruggekoppeld wordt naar de andere medewerkers en naar de raad van bestuur. Wanneer de conclusies, voorstellen of aanbevelingen worden voorgelegd aan de raad van bestuur.
