De profielschets van je organisatie bevat zes elementen: gegevens over het verleden, het heden, de toekomst, het lopende of voorbije beleidsplan, een organogram en de juridische context.
Verleden
In het historisch overzicht van je organisatie zet je de belangrijkste ontwikkelingen, gebeurtenissen en projecten op een rijtje. Het overzicht vestigt ook de aandacht op belangrijke gebeurtenissen buiten de organisatie met een aanwijsbare invloed op haar reilen en zeilen. Daarnaast gaat er ook aandacht naar elementen van stabiliteit en groei, en naar factoren die instabiliteit of onzekerheid veroorzaakten.
Een handig hulpmiddel is een tijdslijn met de sleutel- of kantelmomenten van je organisatie op.
Als leidraad kan je volgende vragen gebruiken:
- Wat zijn de belangrijke gebeurtenissen en veranderingen uit het verleden?
- Wat zijn de belangrijke externe invloeden op de organisatie geweest?
- Wat zijn de elementen van stabiliteit en groei?
- Wat zijn de terugkerende elementen die instabiliteit en onzekerheid veroorzaakten?
- Wat waren de belangrijkste successen (en crisissen) die de organisatie heeft meegemaakt?
Heden
Hier maak je een schematische inventarisatie op van de huidige programma’s, projecten, trajecten of acties, elk met hun doelstellingen. De organisatie inventariseert wat zij momenteel doet, waarom, met welke middelen en in welke context. Waar mogelijk maak je grotere categorieën: opleiding, vorming, ontspanning, sensibilisering, maatschappelijke actie, gemeenschapsvorming, cultuurspreiding, actieve kunstbeoefening, reizen, promotie, beeldvorming, enz.
Inventariseren wat er gedaan wordt, is niet moeilijk. Maar achterhalen waarom iets georganiseerd wordt, is dat waarschijnlijk wel. Belangrijk is dat de organisatie haar visie weergeeft. Die vind je terug in het lopende beleidsplan en het voortgangsrapport.
Het is zinvol om te kijken hoe de werking tot op heden zich positioneert tegenover de uitgangspunten van het nieuwe decreet:
- Het civiel perspectief
- Opereren in de vrije tijd
- Sociaal-culturele participatie
- Kiezen voor een open benadering met stimulansen voor vernieuwing, innovatie en kwaliteit
- Sterkere kwalitatieve benadering
- Verduidelijking van de rollen van het sociaal-cultureel werk
- Opereren op drie niveaus: werken in het Nederlandse taalgebied (al dan niet met inbegrip van het tweetalige gebied Brussel-Hoofdstad), werking per regio of voor meerdere regio’s samen, bovenlokale projecten van sociaal-culturele volwassenenorganisaties of van sociaal-culturele initiatieven
Toekomst
Waar kijken de medewerkers en organisatiegenoten naar uit? Welke aspiraties hebben ze? Wat zouden ze nog graag verwezenlijkt zien? Dit zijn vragen die peilen naar wat de mensen drijft.
Hun antwoorden zorgen voor een positieve insteek en focussen op ‘goesting’. Het biedt tegengewicht bij de interpretatie van ‘zwaktes’ en ‘bedreigingen’. Deze informatie heb je nodig als input bij de SWOART matrix.
Het organogram
Om de gegevens over de werking en structuur inzichtelijk én overzichtelijk weer te geven is een schematisch organogram een uitstekend hulpmiddel. Je kan ook de hiërarchische en functionele structuur van de organisatie alleen in tekst beschrijven.
Samenwerking en netwerking
In het decreet SCvW van 2013 was de samenwerking en netwerkvorming met andere organisaties een beoordelingselement. De relatie met andere organisaties in een netwerk of samenwerkingsverband is een niet te verwaarlozen gegeven bij het inschatten van de positie en slagkracht van je organisatie. Het kan een sterkte zijn bij het realiseren van de missie of de effectiviteit van de werking. Een slagkrachtige samenwerking biedt kansen.
Initiatieven in samenwerking met andere organisaties getuigen van een coöperatieve, open attitude. Ze kunnen ook vanuit een efficiëntie-gedachte benaderd worden, een rationelere aanwending van middelen door gemeenschappelijke inzet.
De organisaties waarmee je samenwerkt, maken deel uit van de groep externe stakeholders.
Het juridisch en financieel kader
Je brengt ook de belangrijkste juridische en/of subsidiëringsvoorwaarden van je organisatie in kaart. Naast het decreet SCvW , kunnen ook tal van andere wetten en decreten een belangrijke rol spelen en invloed hebben. Als de organisatie is ingebed in een groter geheel, moet ook dat in kaart gebracht worden.
Hier zitten belangrijke aspecten waar het geïntegreerd kwaliteits- en meerjarenbeleid mee rekening moet houden.
