Wat
Aan de start van de onderzoeksfase richt je de blik naar binnen en hou je je organisatie voor de spiegel. Deze oefening doe je enerzijds voor jezelf, om te starten vanuit de kern van je organisatie, anderzijds voor je beleidsnota, want het levert meteen het materiaal op waarmee jouw inleidend hoofdstuk kan vormgeven.
Uit de vorige leidraad over de beleidsnota (2018-2021) van het Departement Cultuur, Jeugd en Media (voormalige Afdeling Jeugd) leerden we dat het departement verwacht om het volgende op te nemen:
De vereniging beschrijft in het inleidend hoofdstuk:
- haar visie, missie, kerntaken en korte ontstaansgeschiedenis
- haar positionering en profilering
- haar huidig organigram
- de manier waarop de beleidsnota tot stand kwam (democratisch proces)
In een ander hoofdstuk werd er verwacht om ook het bereik van de organisatie weer te geven:
Hier geeft de vereniging een overzicht van de deelnemers/gebruikers/afnemers aan haar aanbod: aantal, leeftijd en geografische spreiding (van deelnemers en aanbod). Desgevallend maakt de vereniging een onderscheid tussen haar bereik in de vrije tijd enerzijds, en school- of werktijd anderzijds. Indien mogelijk, geeft de vereniging ook een analyse van de evolutie van haar bereik en de afname van haar aanbod.
Het bereik van een vereniging wordt uitgedrukt in concrete cijfers. Het gaat hierbij niet enkel om het bereik in het verleden en het heden, maar ook het toekomstige bereik dat de vereniging nastreeft, krijgt hier een plaats.
Het bereik kan deel uitmaken van het doelstellingenkader, of kan een apart onderdeel binnen de beleidsnota vormen. Wel dient de link met de doelstellingen hoe dan ook verzekerd te worden.
Tenslotte dient de vereniging aandacht te hebben voor verschillende tendensen, wijzigingen in de bereikte doelgroepen, het bereiken van bijzondere doelgroepen,… Deze tendensen kunnen gelinkt worden aan het volgende onderdeel, het gelijkekansenbeleid.
We gaan ervan uit dat de richtlijnen in de nieuwe leidraad beleidsnota 2022-2025 hierover hetzelfde zullen blijven.
Hoe
Je kan gebruik maken van een aantal hulpmiddelen om tot de beschrijving te komen waar de leidraad om vraagt. Om een gedegen profielschets op te maken: ga je kijken naar het verleden, het heden, het lopende of voorbije beleidsplan, het bestaande organogram en de verslaggeving van je beleidsnotaproces.
Verleden
Wanneer je de ontstaansgeschiedenis van je organisatie omschrijft, zet je de belangrijkste ontwikkelingen, gebeurtenissen en projecten op een rijtje. Het overzicht vestigt ook de aandacht op belangrijke gebeurtenissen of ontwikkelingen buiten de organisatie met een aanwijsbare invloed op haar reilen en zeilen. Een uitgebreide geschiedenis hoeft niet: veel nuttiger is een samenvatting van de belangrijkste historische feiten. Hierbij gaat er ook aandacht naar elementen van stabiliteit en groei, en naar factoren die instabiliteit of onzekerheid veroorzaakten.
Volgende vragen kunnen je helpen in het formuleren van je ontstaansgeschiedenis:
- Wat was de aanleiding om je vereniging op te starten en hoe gebeurde dit?
- Wat zijn de belangrijke gebeurtenissen en veranderingen uit het verleden?
- Wat zijn de belangrijke externe invloeden op de organisatie geweest?
- Wat zijn de elementen van stabiliteit en groei?
- Wat zijn de terugkerende elementen die instabiliteit en onzekerheid veroorzaken?
- Wat waren de belangrijkste successen (en crisissen) die de organisatie heeft meegemaakt?
Een hulpmiddel om deze gegevens overzichtelijk voor te stellen is een tijdslijn met de sleutel- of kantelmomenten van de organisatie.
Heden
Om een kernachtige omschrijving van je kerntaken en aanpak alsook je positionering en profilering te bekomen, kan het handig zijn om te vertrekken van een schematische inventarisatie van huidige programma’s, projecten, trajecten of acties, elk met hun doelstellingen. De organisatie inventariseert wat zij momenteel doet, waarom, met welke middelen en in welke context. Waar mogelijk maak je grotere categorieën, zodat het geheel aan activiteiten de vorm van kerntaken of werkgebieden aanneemt, bijvoorbeeld: vorming, activiteiten, producten, … of eerder thematisch: gemeenschapsvorming, lokale afdelingen, vrijwilligers, … Een overdaad aan details schaadt het overzicht. Belangrijkste is dat je weergeeft wat jouw organisatie kenmerkt, welk profiel ze heeft.
Inventariseren wat er gedaan wordt is allicht niet zo moeilijk. Maar achterhalen waarom iets gedaan wordt, is dat waarschijnlijk wel. Belangrijk is dat je inventaris ook de visie weergeeft achter de activiteit. Vaak vind je die terug in het lopende beleidsplan en werkingsverslag, of je grijpt terug naar je oefening in fase 2, waar je je missie en visie al onder de loep nam. Mogelijks zorgt deze oefening er voor dat je het product van fase 2 nog aanscherpt of in twijfel trekt.
Uiteraard kan een goede beschrijving van je huidige of aangepaste missie en visie hier niet ontbreken.
De voorbije beleidsplannen
Je kan uiteraard profiteren van de cijfer- en gegevensinzameling die je naar aanleiding van je vorige beleidsplan en in al je voorbije werkingsverslagen, opmaakte. Dit zijn uitermate geschikte bronnen om een duidelijk overzicht op te maken van deelnemers/gebruikers/afnemers van je aanbod. Eventueel link je gegevens aan je organisatieprofiel door ze uit te splitsen volgens je kerntaken.
Het organogram
De formele (of informele) structuur van de organisatie kan je grafisch voorstellen in een tekening: het organogram. Om de gegevens over de werking en structuur inzichtelijk én overzichtelijk weer te geven is een schematisch organogram een uitstekend hulpmiddel. Wees er bewust van dat je niet enkel je betaalde beroepskrachten in je organogram opneemt: ook freelancers, vrijwilligers, stakeholders en dergelijke krijgen een plaats in een volledig organogram. Zo geef je ook visueel weer welke plaats deze verschillende rollen in je organisatie toebedeeld krijgen.
Een allesomvattende tekening of organigram van je organisatie:
- Maakt de structuur zichtbaar
Bv. RvB/AV, directie, teams, afdellingen, werkgroepen, kerntaken, activiteiten, … - Krijg iedereen een plaats
Bv. Personeel, vrijwilligers, freelancers, … - Maakt verbindingen tussen de onderdelen duidelijk
Bv. rollen, mandaten, functies en verantwoordelijkheden uit afgeleid kunnen worden (in de mate van het mogelijke).
Je vindt organogrammen in allerlei vormen: verticaal, horizontaal, in een matrix vorm of concentrisch.
Niets weerhoudt je ervan om alles ook in een omvattende creatieve tekening te plaatsen of er een mooie infografiek van te maken.
Beschrijving van het beleidsnotaproces
In de eerste 15 pagina’s van je beleidsnota omschrijf je ook de manier waarop de beleidsnota tot stand kwam. Hiervoor kan je handig gebruik maken van het plan dat je in fase 1 van de beleidsnotacyclus opmaakte. Door een beknopte omschrijving van het proces, de betrokkenen en enkele sleutelmomenten in het beleidsnotaproces, geef je aan hoe deze tot stand kwam.
