Inzetbaar bij
Interne gegevensverzameling
Beschrijving
- Skills (kennis en vaardigheden)
Kennis en vaardigheden vormen de basis van het model. Iedere organisatie bezit expertise en ervaring, zowel op individueel niveau als op het niveau van de organisatie. Het is belangrijk dat de kennisinhouden en vaardigheden optimaal gebruikt worden. Vragen die kunnen helpen om een beeld te schetsen van de mogelijkheden in de organisatie zijn: over welke (wetenschappelijke, vak-) kennis en praktische expertise beschikt ze? Welke ervaringen heeft ze met het verspreiden van informatie of het opzetten en tot een goed einde brengen van projecten? Enz.
- Structure (structuur)
Het in kaart brengen van de structuur van de organisatie start met het bekijken van het organigram: welke hiërarchie is er? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat wordt gedelegeerd? Hoe is de relatie tussen de verschillende onderdelen van de organisatie (bv. raad van bestuur, personeel, commissies…)? Hoe is de organisatie gestructureerd: geografisch, functioneel, op basis van klantengroepen (leden, cursisten, abonnees…)?
Hoe legt de organisatie contact met haar klanten en leveranciers (bv. freelancers, begeleiders van cursisten/leden…)? Verloopt alles effectief en efficiënt?
Daarnaast is het ook zinvol te kijken naar andere structurele middelen, zoals de logistieke en materiële middelen (informatica, toegang tot informatie) waarover de organisatie beschikt.
- Systems (systemen en manieren van werken en organiseren)
Bij het beschrijven van de systemen van de organisatie is de wijze waarop de werkprocessen verlopen een erg belangrijk gegeven. Systemen kunnen formeel (op papier, expliciet) of informeel (op basis van gewoonte, cultuur) zijn. Ondersteunende vragen hierbij zijn: hoe worden activiteiten opgestart? Is er een klachten- en/of inspraakprocedure voor klanten (leden, cursisten, abonnees)? Hoe worden de beslissingen genomen om iets in de programmering op te nemen of aan te bieden? Hoe worden middelen gemobiliseerd? Hoe en op basis van welke argumenten worden middelen toegewezen? Hoe wordt het aanbod voor leden, cursisten, bezoekers georganiseerd? Hoe wordt rekening gehouden met kosten en opbrengsten van activiteiten? Enz. Het spreekt vanzelf dat bestaande evaluaties een belangrijke bron van informatie zijn.
- Shared values (gemeenschappelijke waarden)
Waarden kunnen zowel extern (“we willen dat anderen ons zien als pluralistisch, antiracistisch…”) als intern gericht zijn (“we willen op een democratische wijze beslissen, geen onderscheid maken tussen mannen en vrouwen, tevreden personeel”…). Iedere organisatie heeft formele of expliciete waarden, én ook waarden die informeel haar reilen en zeilen bepalen. Informele waarden (en normen) kunnen zowel negatieve als positieve gevolgen hebben. Beide moeten in de beschrijving worden ingebracht. Waar staat de organisatie voor? Hoe willen we dat buitenstaanders ons zien? Welke waarden komen naar voren in onze brochures? Aan welke voorwaarden moet iemand voldoen om te kunnen meedraaien? Om welke (informele) redenen zijn in het recente verleden medewerkers, vrijwilligers of abonnees afgehaakt?
- Staff (medewerkers)
Het in kaart brengen van hoe de organisatie ervoor staat op het vlak van personeel en vrijwilligers kan gedeeltelijk overlappen met ‘skills’ (kennis en vaardigheden). Bij ‘staff’ gaat de aandacht vooral naar de demografische samenstelling, ervaring, training, opleiding, het type mensen… Er wordt ook stilgestaan bij wat medewerkers in hun werk zoeken (interne motivatie). Het kan bovendien interessant zijn te weten welke kennis en vaardigheden medewerkers buiten de organisatie ontwikkelen en aanwenden. Met ‘medewerkers’ bedoelen we hier zowel personeelsleden als vrijwillige medewerkers.
- Style (stijl, organisatiecultuur)
Een belangrijke invalshoek om de stijl van een organisatie te beschrijven is dat je de stijl van de leidinggevenden onder de loep neemt. Die is zeer bepalend voor de stijl van de organisatie als geheel. Hoe gedragen de leidinggevenden zich? Hoe wordt er beloond? Welk gedrag wordt aangemoedigd? Welke mensen groeien door? Dit zijn vragen aan de hand waarvan men de stijl kan beschrijven. Daarnaast kun je ook naar de huisstijl kijken: klopt die met de doelstellingen die worden nagestreefd, de doelgroepen die worden beoogd…? ‘Stijl’ is ook nauw verwant met ‘organisatiecultuur’.
- Strategy (strategie)
Voor de beschrijving van de strategieën (formele en informele) die in een organisatie leven, kan men het gesprek voeren op basis van vragen als: wordt er in de organisatie (ver) vooruitgekeken? Wat zijn de huidige doelen? In welke richting evolueert de organisatie? Op welke gebieden zoekt ze uitbreiding? Welke (nieuwe) capaciteiten en welk (nieuw) gedrag worden aangemoedigd? Welke middelen en inspanningen worden geleverd om bepaalde doelen te bereiken? De strategie maakt deel uit van het globale beleid van de organisatie.
Werkwijze
Hier worden de 7 S’en gebruikt als referentiekader of als checklist om een beeld te krijgen van de huidige positie van de organisatie. Die wordt besproken aan de hand van de 7 S’en uit het McKinsey-model. Waar nodig doet het beleidsplanningsteam een beroep op organisatiegenoten die feiten kunnen aandragen of een specifieke kijk kunnen toelichten. Het is zinvol bestuurders bij deze zelfevaluatie te betrekken.
De antwoorden of reacties worden per element in gedachtestreepjes genoteerd. Nadien overloopt men het geheel. Men tracht hierbij vooral de tegenstrijdigheden te detecteren: tussen de stijl van leidinggeven en de waarden, tussen systemen en structuren…? Het gesprek moet vooral lacunes aan de oppervlakte brengen.
Een voorbeeld van een spanningsveld tussen strategie en structuur: men wil enerzijds inspelen op de noden van de doelgroep (strategie), maar anderzijds is de organisatie zeer bureaucratisch gestructureerd, verloopt de besluitvorming moeizaam en is er een trage toewijzing van de middelen (structuur).
Een voorbeeld van een spanningsveld tussen waarden en medewerkersbeleid: men wil enerzijds medewerkers verantwoordelijkheden geven en responsabiliseren (waarde), maar anderzijds is de kennis van het personeel beperkt tot het eigen deeltje van het hele proces (medewerkersbeleid).
De gesprekken en de conclusies worden samengevat in een (ook voor derden toegankelijke) nota die de interne situatie van de organisatie beschrijft. Het verdient aanbeveling om deze nota voor kennisname op de agenda van de raad van bestuur te zetten.
Benodigdheden
Papier op afficheformaat, whiteboard, stiften.
