Scenarioworkshop

Inzetbaar bij

Het formuleren van een visietekst, als deel van de omgevingsanalyse en als richtinggevend bij het opteren voor de aanpak van uitdagingen en het ontwikkelen van strategische doelstellingen.

Beschrijving

Het gaat om een interactieve techniek voor scenario-ontwikkeling met verschillende deelnemers. De scenario’s vormen verhaallijnen naar toekomstbeelden die verschillende interpretaties van die toekomst weerspiegelen. Een scenario beschrijft veranderingen, acties, onverwachte gebeurtenissen en hun gevolgen. Het geeft aan welke elementen in de toekomst van belang zijn en hoe ze met elkaar samenhangen. Het samen nadenken en reflecteren over mogelijke en niet enkel wenselijke toekomstbeelden of paden staat centraal.

Werkwijze

Kenmerkend voor scenarioworkshops is het open proces. De uitkomst staat vooraf niet vast. Ze gaan uit van onzekerheden en een variatie aan perspectief. Het gaat niet over wat moet gebeuren, wel over wat er mogelijk kan gebeuren. Het is een interactief proces met participatie als middel, niet als doel. Het hoeft niet te leiden tot compromissen of bindende afspraken. Participanten kunnen hun ideeën vrij uitdrukken en zijn in staat nieuwe concepten van verandering en innovatie te verkennen in een creatieve omgeving.

Stappenplan om tot scenario’s te komen.

1. Voorfase (procesvoorbereiding). Een scenariostudie als toekomstverkenning start met het afbakenen van een of enkele kernvragen en de randvoorwaarden waarbinnen de scenario’s ontwikkeld kunnen worden. Vervolgens wordt een projectplan uitgewerkt.
2. Drijvende krachten (verkenningsfase, divergentie). Scenario’s worden het best ontwikkeld van binnen naar buiten. Vanuit de kernvraag wordt naar de omgeving toe gewerkt en worden maatschappelijke ontwikkelingen en trends in de macro-omgeving in kaart gebracht, geanalyseerd en geclusterd. Dat is nodig om een relatie te leggen tussen het heden en de mogelijke beelden over de toekomst. Een hulpmiddel is het analyseren van de drijvende krachten aan de hand van een checklist van verschillende maatschappelijke dimensies (STEP, DECEPT enz.). Belangrijk is dat gezichtspunten van verschillende actoren worden meegenomen.
3. Scenariodimensies (afbakeningsfase, convergentie). De volgende stap is het selecteren en wegen van de belangrijkste krachten. Bepalende krachten zijn de ontwikkelingen die de grootste impact zullen hebben. Daarvan wordt nagegaan hoe zeker ze zijn, op welke wijze ze een impact kunnen hebben en hoe snel de impact zich voltrekt in de toekomst. Als ontwikkelingen onzeker zijn, wordt nagegaan welke richtingen mogelijk zijn. Zo is niet alleen de impact op zich, maar ook de mate van onzekerheid en de snelheid van verandering medebepalend bij de selectie. De waaier van onzekerheden in de twee of drie krachten met hoge impact bepalen het ‘venster’ naar de toekomst. Meestal worden dit de scenariodimensies genoemd. Ze worden voorgesteld als een twee- of meerdimensionaal assenkruis. Nadat de belangrijkste drijvende krachten en onzekerheden geselecteerd zijn, worden de meest geschikte variaties geselecteerd en gebundeld in twee, drie of maximaal vier scenario’s. De scenario’s als set vormen in hun geheel de belangrijkste boodschap. Hoe sterker de verschillen tussen de scenario’s zijn, hoe duidelijker de verschillende toekomstbeelden tot uiting komen.
4. Scenariopaden (dynamische fase, divergentie). Een belangrijke kwaliteit van scenario’s is hun coherentie. Met coherentie wordt bedoeld dat tussen de huidige situaties en het eindbeeld een logische en waarschijnlijke ontwikkeling beschreven wordt, in een aantal logische stappen. Dit betekent niet dat de toekomst een continu vervolg is van de bestaande dynamiek. Door de koppeling van verschillende oorzaak-gevolg-relaties worden mogelijke paden naar de toekomst uitgewerkt.
5. Scenario’s vormgeven (vormingsfase, convergentie). Bij het ontwikkelen van scenario’s is het proces erg belangrijk. Toch is het essentieel ook naar de vorm van het eindproduct te kijken. De namen die de scenario’s meekrijgen zijn bijvoorbeeld belangrijk voor hun herkenbaarheid. Goede namen drukken de essentie in drie of vier woorden uit. Een andere optie is het werken met visuele beelden, zoals tekeningen of film. Beelden geven een sterke impressie van een mogelijke toekomst en kunnen complexe scenario’s toegankelijk maken voor een breed publiek. Ook verhalende scenario’s spreken op hun manier sterk tot de verbeelding en kunnen de lezer meenemen naar de toekomst. Maar het meest tot de verbeelding spreken de sessies waar toneelacteurs rondwandelen en getuigenis van een mogelijke toekomst afleggen.
6. Leren van de scenario’s (analysefase). Scenario’s ontwikkelen heeft als doel te leren anticiperen op de toekomst, met andere woorden: scenario’s kunnen een hulpmiddel zijn om te leren omgaan met onzekerheden. Vooraleer beleidsrelevante inzichten geformuleerd kunnen worden, is het goed elk scenario door te denken in termen van: wat betekent het scenario voor onze missie? Welke positieve en negatieve impact wordt beschreven? Welke kansen en bedreigingen kunnen zich manifesteren? Waar kunnen we invloed uitoefenen en waar niet? Wat zijn de grootste risico’s met het oog op de toekomst?
7. Overdragen van de scenario’s (adviseringsfase). De analyse uit de voorgaande stap kan mee de basis vormen voor de ontwikkeling van een aangepaste strategie of argumentatie bij beleidsopties. Voor elk scenario afzonderlijk wordt in kaart gebracht welke beleidsoptie of strategie het beste in het scenario zou passen, waarbij vooral wordt nagedacht over de vraag hoe kansen in het scenario benut worden en hoe bedreigingen en risico’s voorkomen/beperkt worden.

Bronnen & meer informatie

Een goede handleiding kan hier gedownload worden:

De Smedt, P. (2005) Verkennen van de toekomst met scenario’s (Pdf – 579 kB) Studiedienst van de Vlaamse Regering, Brussel.