Een goed beleidsplan is een onmisbaar instrument voor je organisatie en haar medewerkers. Het is de rode draad voor je organisatie. Hoe verwezenlijk je de missie- en visie? Wat zijn is jullie kernopdrachten? Welke doelstellingen willen jullie bereiken? Welke acties zullen jullie hiervoor ondernemen? Hoe beheer je de organisatie en welke middelen zullen jullie hiervoor inzetten? Een goed beleidsplan giet de antwoorden op deze vragen in één overzichtelijk plan.
Er zijn vele redenen voor jeugdwerkorganisaties om een beleidsplan te maken, maar dit zijn de 3 belangrijkste:
- Beleidsplanning is belangrijk om organisatorische redenen
- Beleidsplanning is belangrijk met het oog op integrale kwaliteitszorg (IKZ)
- Beleidsplanning is belangrijk omwille van de regelgeving
1. Beleidsplanning is belangrijk om organisatorische redenen
De meeste jeugdwerkorganisaties zijn vele jaren of zelfs verschillende decennia geleden opgericht. Vaak begonnen ze als een kleine organisatie en werden ze na verloop van tijd steeds groter. Ook het jeugdwerklandschap werd de laatste 30 jaar steeds diverser, met steeds meer verschillende jeugdwerkvormen. Kortom, organisaties groeien. Een beleidsplan stuwt je groei en documenteert je verleden.
Het is eigen aan jeugdwerk dat het grote deel van de medewerkers zelf vaak jonge mensen zijn. De ploeg die meewerkte aan de vorige beleidsperiode is nu misschien al gerouleerd? Dat maakt dat het niet altijd duidelijk is voor de nieuwe ploeg van jonge medewerkers waar de organisatie voor staat en waar het naartoe wil. Door een beleidsplan te maken, creëer je een houvast voor je medewerkers en zijn beslissingen makkelijker te nemen en verantwoorden.
Soms is de samenhang van alle verschillende onderdelen van je organisatie zoek geraakt. Als de activiteiten steeds moeilijker zijn om te linken aan je missie en visie kan een beleidsplan ervoor zorgen om eenheid en samenhang (terug) te vinden. Een helder en duidelijk beleidsplan zorgt ervoor dat iedereen weet wat de kernopdracht is (missie), waar je voor staat (visie) en hoe je dit zal verwezenlijken (strategie).
Organisaties willen ook de (vaak beperkte) middelen waarover zij beschikken, zo efficiënt mogelijk inzetten. Jeugdwerkorganisaties hebben vaak te weinig mensen en middelen – financieel, materieel, logistiek… – om al hun dromen te kunnen waarmaken. Dankzij een beleidsplan kun je gestructureerd op zoek gaan naar de best mogelijke manier om mensen en middelen in te zetten voor het realiseren van de missie en de doelstellingen van de organisatie.
Misschien is het tijd voor de organisatie om een nieuwe weg inslaan? In organisaties die voor een ingrijpende verandering staan, bijvoorbeeld door decreetswijzigingen, besparingen of heroriëntering van doelgroep of activiteiten, kunnen het opstellen van het beleidsplan aangrijpen als ideale moment om dit veranderingsproces op te zetten. Een beleidsplan zal helpen om de veranderingen op een controleerbare wijze te plannen en door te voeren.
Ook wanneer de nood naar boven is gekomen dat een organisatie zich beter wil positioneren in de samenleving, is het beleidsplan hierbij een hulp. Jeugdwerkverenigingen zijn deel van het maatschappelijk middenveld en verhouden zich daarom tot de overheid, de burgers of de doelgroep en de markt. Met het opstellen van een beleidsplan denk je na over welke positie je hier in neemt.
Beleidsplanning is belangrijk met het oog op integrale kwaliteitszorg (IKZ)
Jeugdwerkorganisaties leveren kwaliteitsvol werk en zijn steeds professioneler geworden. Een uitstekende manier om het kwaliteitsstreven binnen en buiten de organisatie kenbaar te maken, is een openbaar gemaakt beleidsplan. Daarin staat wat de ‘klant’ van de organisatie mag verwachten en hoe alle medewerkers aan de realisatie hiervan zullen meewerken. Zo’n beleidsplan is niet alleen een communicatiemiddel, maar geeft ook blijk van het engagement van de leiding of het management dat ze de nodige beleidsinspanning zal leveren voor de realisatie ervan.
Een omvattende verbeteringsaanpak wordt binnen de integrale kwaliteitszorg (IKZ) beschreven volgens de systematiek van de PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act): die zegt dat alles binnen de organisatie degelijk wordt gepland, dat het na uitvoering wordt geëvalueerd en dat het vervolgens wordt gebruikt om input te geven aan een nieuwe verbeteringsaanpak. Als een organisatie haar activiteiten op middellange termijn wil organiseren en plannen, kan dat via een beleidsplan. De 4-jarige beleidsplanningscyclus kan je namelijk ook opvatten als één grote PDCA-cirkel. In een beleidsplan plan je de nodige acties met bijhorende timing (Plan), vervolgens voer je uit (Do), evalueer je deze aan de hand van opgestelde indicatoren (Check) en 4 jaar later schrijf je een nieuw beleidsplan (Do). Uiteraard is het wenselijk op deze PDCA-cirkel voortdurend op kleinere schaal toe te passen, bijvoorbeeld binnen een jaarplan zodat er sneller kan ingespeeld worden op evoluties.
In kwaliteitszorg is, behalve de output zelf, ook de manier waarop die tot stand komt belangrijk, rekening houdend met de beschikbare middelen. Het beleidsplan is een uitgelezen middel om aan die eis van efficiëntie tegemoet te komen. Het proces dat opgezet wordt om tot een beleidsplan te komen, moet er vooral voor zorgen dat er over elke keuze grondig is nagedacht en dat zo’n keuze verbonden is met een personeels-, implementatie, en een financieel plan. Zo krijgt het beleidsplan een grote realiteitswaarde.
De betrokkenheid van de volledige organisatie is een voorwaarde om intern integrale kwaliteitszorg te realiseren. Wanneer je bij het opstellen van het beleidsplan een goed proces doorloopt, is een grote betrokkenheid van de medewerkers mogelijk en ontstaat er een draagvlak. Hoe sterker je eigen medewerkers zich betrokken voelen, hoe sterker ze zich zullen herkennen in de koers die de volgende beleidsperiode gevaren zal worden. Betrokkenheid heeft rechtstreeks een effect op de kwaliteitsvolle werking van de organisatie.
Tot slot staat in de integrale kwaliteitszorg klantentevredenheid centraal. Een beleidsplan opstellen is de ideale manier om echt te gaan onderzoeken wat de ‘klant’ of het doelpubliek van de organisatie verwacht, niet wat de organisatie denkt dat de ‘klant’ verwacht. Een goed beleidsplan zal de gulden middenweg aangeven tussen de verwachtingen van de ‘klanten’ en wat de organisatie met de beschikbare middelen wil realiseren. De ‘klanten’ worden tijdens het maken van het plan geconsulteerd en het afgewerkte plan wordt ook als communicatiemiddel gebruikt, zodat iedereen weet wat hij van de organisatie kan verwachten.
Een goed onderbouwd beleidsplan komt dan ook tegemoet aan bovenstaande principes van integrale kwaliteitszorg.
Beleidsplanning is belangrijk omwille van de regelgeving
Als de inhoudelijke motieven hierboven niet zouden volstaan om met de opmaak van een beleidsplan te starten, zijn er nog de argumenten vanuit de regelgeving. Een beleidsplan maak je ook ‘om den brode’. Het is voor Vlaams jeugdwerkverenigingen een voorwaarde willen ze van de Vlaams overheid een 4-jarige variabele subsidiëring ontvangen bovenop de basissubsidie. Het zou echter een gemiste kans zijn als men deze wettelijke verplichtingen niet zou aan grijpen om van de nood een deugd te maken. Het pro forma uitwerken van een beleidsplan – alleen omwille van de decretale verplichtingen – is een energie- en tijdrovende investering die op termijn contraproductief werkt. Niemand wordt er beter van: de medewerkers niet, de organisatie niet, de ‘klanten’ (deelnemers of leden) niet en ook de samenleving niet.
Sinds het decreet houdende de erkenning en subsidiëring van het landelijk georganiseerd jeugdwerk van 1998 werd het opmaken van een beleidsplan een verplichte voorwaarde om recht te hebben op een subsidiëring vanuit de Vlaamse overheid. Er werden echter geen bijkomende voorwaarde, zoals vorm en inhoud, aan dit beleidsplan opgelegd: men diende vooral gewoon het te hebben. Op die manier bleef de subsidiëring op basis van te spenderen vermogen bestaan, maar werd een eerste stap gezet naar het verplicht schrijven een beleidsnota.
Het is pas bij de decreetwijziging in 2002 met het decreet op het Vlaamse Jeugdbeleid dat de beleidsnota ook werd gebruikt als een beleidsinstrument. Vanaf dat moment werd de enveloppe subsidiëring bepaald op basis van een minimum aantal te behalen modules, met daarnaast een groter variabel subsidiebedrag op basis van de beleidsnota. Organisaties dienden vanaf deze decreetswijziging te verantwoorden wat ze met de gekregen middelen gingen doen over een periode van 4-jaar in een beleidsnota. De overheid zal dan deze beleidsnota’s via een vastgelegde procedure moeten ‘goedkeuren’ en stellen vervolgens op basis van de beleidsnota een ‘subsidieovereenkomst’ op. Vanaf dit moment is het dus mogelijk dat politici beleidsplannen van organisaties onrechtstreeks ook kunnen gebruiken als instrument voor het eigen beleid of ruimer liggende maatschappelijke doelen.
Na heel wat gesleutel en opeenvolgende decreetswijzigingen blijft het principe om een beleidsnota te schrijven nog steeds overeind staan. Het laatste decreet en uitvoeringsbelsuit voor een vernieuwd Jeugd- en kinderrechtenbeleid van 2012 (met een laatste wijziging in 2018) legt alle voorwaarden en procedures voor het schrijven van een beleidsnota voor Vlaams erkend Jeugdwerk vast. Waar nodig, verwijzen we naar dit decreet.
Je kan in het basiswerk jeugdwerk op de website van De Ambrassade meer lezen over hoe de erkenning en subsidiëring voor Vlaamse jeugdwerkorganisaties in elkaar zit in de artikels “Erkenning Vlaams jeugdwerk” en “Beleidsnota maken“.
