Naast een sterke stuurgroep, is het opstellen van een doordachte en realistische planning ook cruciaal in deze opstartfase. Je houdt hierbij rekening met de verschillende fases en deadlines, maar ook met enkele elementen die zeker een must zijn in je planning zoals innovatie en experiment en participatie & communicatie met interne en externe stakeholders.
In dit hoofdstuk leer je:
Start to plan
Het uitgangspunt is dat het planningsproces minstens even belangrijk is als het product, het beleidsplan. Om in dat proces niets te vergeten stellen we een faseplan voor, aan de hand waarvan een organisatie een beleidsplan kan ontwikkelen. Het faseplan is een referentiekader, geen blauwdruk. Hanteer het op de manier die jouw organisatie nodig heeft.
Het vervelende aan faseplannen is dat ze de indruk wekken een lineair proces te zijn. Dat klopt niet. De dynamiek van een beleidsvormingsproces is veeleer te vergelijken met een inhoudelijk leerproces. Het plan ‘rijpt’ door de verschillende fasen heen. De aangereikte werkwijze is een hulpmiddel: een manier om dat rijpingsproces te structureren. Het doel is een inhoudelijk traject afleggen dat uiteindelijk resulteert in een degelijk onderbouwd antwoord op de vraag: “Waar gaan we met onze organisatie naartoe en hoe kunnen we dat het beste doen?”
Deze fases zijn een uitnodiging om de organisatie vanuit verschillende (voor sommigen wellicht ook nieuwe of onverwachte) invalshoeken te benaderen en een uitdaging om platgetreden paden te verlaten. Met het voorgestelde stappenplan kan je zowel de bestaande werking behouden, verbeteren of meer diepgang geven, als volledig nieuwe opties uitwerken. In die zin is de werkwijze neutraal: zij is op zich noch conserverend noch innovatief. De organisatie zelf geeft de richting aan.
Het beleidsplan dat tot stand komt door het lopen van dit traject is een heel waardevol product. Het geeft vorm aan de toekomst van je organisatie en bepaalt mee de manier waarop je daarnaartoe groeit. Hoe belangrijk de beleidsnota ook is als eindproduct, mag niet onderschat worden hoe belangrijk de weg er naartoe, het proces, is. Het opstellen van een beleidsplan is eigenlijk één groot groepswerk waarbij je heel wat mensen, goesting en tijd nodig hebt.
Hoe duidelijker het is wat er op de planning staat, wie wanneer betrokken wordt, des te groter de betrokkenheid. In grote(re) organisaties, waar niet alle medewerkers even intensief bij het proces betrokken kunnen worden, is het aangewezen iedereen te informeren over het waarom van het proces en zijn mogelijke gevolgen. Kortom, een beleidsplan mag niet als een verrassing overkomen. Ook tijdens het proces is het daarom goed dat je regelmatig over de stand van zaken communiceert.
Er zijn enkele zaken waar je best rekening mee houdt tijdens het plannen:
Plan van achter naar voor
Een handige manier om een planning op te stellen is een backward-planning maken. Je hebt immers een deadline te halen. Verder in deze toolbox (fase 7) kan je alle deadlines terugvinden. De uiteindelijke deadline van het indienen voor de beleidsnota 2026-2030 is vóór 1 januari 2025. Om een kwalitatief en democratisch proces te doorlopen raden we aan om minstens 1 jaar voor het indienen te starten met het beleidsplanningsproces. Een goede planner wacht ook niet tot het uiterste van de deadline, maar voorziet voldoende buffer.
Belangrijke organisatiemomenten om rekening mee te houden
Bij het plannen hou je ook rekening met momenten die reeds gepland zijn in de organisatie. Neem er zeker eens de jaarkalender bij en duidt belangrijke momenten aan. Wanneer komen vrijwilligers samen, staan er al vergaderingen gepland van het Bestuur en/of de Algemene vergadering en heb je daar een boodschap te brengen, een knoop door te hakken of een beslissing te bekrachtigen? Hebben jullie specifieke activiteiten op de planning staan waarvan je denkt, daar kunnen we wel input vragen, participatief aan de slag, wat zaken aftoetsen? Hou met deze data ook rekening in het plannen van je traject.
Sommige zaken die in je backward planning logisch leken gaan nu misschien moeten schuiven in functie van de jaarplanning of moet je binnen de jaarplanning schuiven met een moment omdat een bepaalde fase bv nog niet afgerond zal zijn? Zorg dat beide goed op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken en zeker niet tegenwerken.
Nieuw: bij dit traject zijn er stickers toegevoegd aan de poster. Je kan ze gebruiken om op een interactieve manier aan de slag te gaan met de poster:
- Wie heb je wanneer nodig in het traject?
- Waar leg je bepaalde deadlines vast?
- Welke momenten zijn al ingepland en belangrijk om rekening mee te houden in de planning?
- Vier ook de gerealiseerde fases door eens goed te knallen!
De werkbaarheid
Gedurende het beleidsplanningsproces wordt er gewerkt met een grote hoeveelheid informatie. Het is een uitdaging om hier op een zo werkbaar mogelijke manier mee om te gaan. Ook het proces an sich kan op termijn slabakken en lijden onder ‘beleidsmoeheid’. Daarom is het belangrijk om ook je proces werkbaar te houden.
Zorg daarom voor een realistische planning. Hoewel er veel werk verzet moet worden, is het goed om voldoende ruimte tussen vergaderingen te laten. Geef je stuurgroep ook af en toe de tijd om met andere zakken bezig te zijn, hun gedachten wat te verzetten en fris en monter naar beleidsplanningsvergaderingen te komen. En daarbij: wanneer je te dicht met je neus op de feiten zit, zie je vaak het geheel niet meer.
Zorg ook voor voldoende medewerkerstijd. Gezien het belang van het beleidsplanningsproces en het volume aan werk dat er bij komt kijken, is de verleiding groot om je stuurgroep vaak en grondig te betrekken. Dat kan, maar onthou dat je medewerkers vaak ook nog andere taken te vervullen hebben. Wanneer het gaat om medewerkers in dienstverband, zorg je er voor dat ze beschikken over voldoende personeelstijd om aan je wensen te voldoen. Wanneer het gaat om vrijwilligers, is evenwicht van belang.
Bereid je methodisch voor. De denkoefeningen in het beleidsplanningsproces zijn vaak behoorlijke braintwisters: het denken gaat diep en overspant de brede organisatie. Hierdoor is het niet ondenkbaar dat je medewerkers zichzelf verliezen in de denkoefeningen. Een goede methode én begeleiding kan wonderen doen om vergaderingen vooruit te laten gaan. Durf ook bewust en expliciet fases af te ronden en zulke momenten te ‘vieren’ met je stuurgroep. Zulke succeservaringen zorgen ervoor dat het proces blijft lopen èn dat de motivatie op peil blijft.
Beloon je beleidsplanningsteam voor hun inspanningen. Dat kan door een geschenkje, een etentje of een simpele dank je wel af en toe. Waardeer je medewerkers en toon hen je appreciatie.
Wat neem je mee in de planning?
Inhoudelijk heb je binnen de verschillende fases vaste elementen. Daarnaast is het ook belangrijk om met volgende zaken doorheen iedere fase rekening te houden:
Participatie & communicatie
Participatie en communicatie zijn cruciaal tijdens jouw beleidsplanningsproces. Net daarom plan je die momenten ook best mee van bij het begin. Dat wil niet zeggen dat je daar niet kan van afwijken als het nodig zou zijn, maar het zorgt er vooral voor dat je die momenten niet vergeet en cours de route. Want het beleidsplanningsproces neemt meerdere maanden in beslag, vraag veel tijd en energie van degene die nauw betrokken zijn. Net daarom zorgt een goede planning voor een continu overzicht van de to do’s. Wie ga je wanneer betrekken, welke input heb je op welk moment nodig en welke output bezorg je best terug aan de betrokkenen om ervoor te zorgen dat het traject gedragen blijft?
Het beleidsplanningsproces neemt meerdere maanden in beslag en er zijn een aantal sleutelmomenten, waarop belangrijke besluiten en/of beslissingen genomen moeten worden voor de toekomst. Om te voorkomen dat de hele organisatie de draad kwijtraakt, is een regelmatige terugkoppeling een noodzaak. Dat is niet enkel van belang voor de bestuurders of de medewerkers, maar ook voor alle betrokkenen die op een of andere manier de impact van het beleidsplan zullen ondervinden.
Al te vaak wordt communicatie gezien als het informeren over het beleidsproces van bovenuit. Dat is niet onbelangrijk, maar communicatie is tweerichtingsverkeer. Alles begint bij weten wat er leeft binnen de brede context van de organisatie. Zo weten medewerkers op het operationele niveau vaak beter wat ‘klanten’ verwachten. Een organisatie die zorgt voor een constante instroom van bottom-up informatie, krijgt gemakkelijker een beeld van het geheel van gegevens. Een tweede aspect is de wil om deze informatie ook te gebruiken en erover te communiceren. Als mensen het gevoel hebben dat er met hun informatie iets gedaan wordt, blijven ze makkelijker betrokken op het traject en dragen het mee uit. Ten slotte is er de noodzakelijke top-down communicatie over het beleidsproces. Die voorkomt weerstand en vergemakkelijkt de toekomstige inbreng. De terugkoppeling mag zich niet beperken tot de sleutelmomenten, maar gebeurt het best ook tussentijds. Een goede methode is een vast agendapunt op alle vergaderingen waar betrokkenen aanwezig zijn. Tijdens de bespreking daarvan wordt de stand van zaken toegelicht en kan de vergadering aandachtspunten meegeven. Zo krijgt de stuurgroep een constante terugkoppeling én extra informatie voor het verdere proces.
Er wordt het best ook rekening gehouden met de organisatiecultuur: in organisaties waar beslissingen vooral informeel worden genomen en niet iedereen bij het hele beleidsplanningsproces wordt betrokken, is het aangewezen duidelijke afspraken te maken over de manier waarop de terugkoppeling op regelmatige basis zal gebeuren. In organisaties met een sterkere overlegcultuur wordt de terugkoppeling als vanzelfsprekend ervaren.
Als het beleidsplan eenmaal is goedgekeurd en de uitvoering ervan wordt opgestart, moet de communicatie in stand worden gehouden. Al te vaak zien we in de praktijk dat een brede groep zijn inbreng in de opmaak van het beleidsplan krijgt, maar later niet betrokken wordt bij de uitvoering en evaluatie. Het gevoel dat het plan ‘ons plan’ is, raakt dan snel zoek. Hoe je hier concreet mee aan de slag gaat tonen we ook in fase 8.
Participatie en/of communicatie per fase – hoe ziet dat er uit?
De ideeën hieronder zijn louter ter inspiratie, werk zeker je eigen ideeën en plannen verder uit.
Fase 1
De samenstelling van je stuurgroep is cruciaal om participatie en communicatie van bij aanvang mee te nemen. Zorg dat verschillende stakeholders vertegenwoordigd zijn en zet in op diverse perspectieven op de organisatie. Meer info over hoe je kan omgaan met deze diverse perspectieven vind je hier.
Fase 2
Bij het uitdiepen van de visie en missie betrek je best een ruime groep van medewerkers. Organiseer hier ook verschillende inspraakmomenten om bijvoorbeeld feedback te krijgen op verschillende werkversies van je missie en visie. Communiceer ook over het proces en/of het uiteindelijke resultaat.
Fase 3
Bij de onderzoeksfase is het belangrijk voldoende breed gegevens te bevragen. Creëer daarom een ruime betrokkenheid door diverse stakeholders en doelgroepen te bevragen. Communiceer ook duidelijk over wat er met de vele input gebeurt, welke rol ze hebben in verdere stappen.
Fase 4
In deze fase is het om praktische redenen handiger om de verzamelde gegevens met een beperkte ploeg te verwerken. Bij het vastleggen van de prioritaire beleidsuitdagingen, kan je dan weer aftoetsen met meerdere stakeholders. Voor stakeholders is het fijn om te weten welke van hun ideeën of input ook zeker verder mee worden genomen aan de tafel. Welke invloed hebben ze gehad op wat er vandaag besproken wordt?
Fase 5
Eenmaal de strategische doelen zijn geformuleerd en vastliggen, moet de hele organisatie snel op de hoogte gebracht worden, bijvoorbeeld via een Algemene Vergadering (maak je er eenmalig een open vergadering van? Mogen ook niet vaste leden aanwezig zijn zonder stemrecht?). Voor het vertalen naar concrete doelen en acties betrek je best de medewerkers en zet je in op hun ervaring en kennis.
Fase 6
De planning van de inzet van mensen en middelen is een zaak van personeelsbeleid en HRM (human resource management). Overleg met de betrokken medewerkers is essentieel om tot een gedragen takenpakket te komen.
Fase 7
Maak van de goedkeuring van het plan door de algemene vergadering, een plechtig en plezierig startmoment van de nieuwe beleidsperiode. #feestje
Fase 8:
Een draagvlak ontwikkelen en behouden voor het beleidsplan en de uitvoering ervan kan op vele manieren, maar de verantwoordelijkheid ligt bij de leidinggevenden van de organisatie, aangezien het planningsteam na de afronding van het proces wordt ontbonden.
Het beleidsplan hanteren als een werkdocument waarop bv medewerkers, vrijwilligers of externe partners heel specifiek gewezen worden op hun belang, hun rol… helpt om de gedragenheid hoog te houden. Meer info vind je in fase 8.
Welke stakeholders en groepen je specifiek betrekt is bij iedere organisatie anders, bij het in kaart brengen van de verschillende stakeholders krijg je hier meer zicht op. Meer hierover vind je in 1.1. Democratisch proces.
Innovatie & experiment
Wie jeugdwerk zegt, zegt ook de kracht van experiment! Jeugdwerk geeft kansen en creëert ruimte voor jongeren. In het jeugdwerk kan je vallen en opstaan! Deze labofunctie die we met het jeugdwerk vaak uitoefenen kan je ook doortrekken in je beleidsplanning. Het is het ideale moment om te innoveren en nieuwe dingen uit te proberen. Durf wakker te maken en breek los van begaanbare paden. Op deze manier kan het jeugdwerk ook bijdragen aan maatschappelijke innovatie!
Maatschappelijke innovatie
Innovatie in het jeugdwerk is maatschappelijke innovatie, het is de (maatschappelijke) regels veranderen. De geschiedenis leert ons dat het de verenigingen zijn die er mede voor gezorgd hebben dat maatschappelijke regels veranderden. Voorbeelden zijn de vrouwenbeweging, het stemrecht, de studentenprotesten, … Meestal ging dit over complexe hardnekkige maatschappelijke problemen waar zelfs beleidsmakers of wetenschappers niet uit geraken. Als je zulke problemen wil oplossen, moet je heel veel in beweging brengen en de verandering is vaak pas te merken als je terugkijkt. Dat betekent dat we ons niet moeten richten op resultaatsgerichte innovatie maar moeten innoveren op het proces. Met name een leerproces. Want om één resultaat te behalen heb je vaak het leerproces nodig van vele mislukkingen.
Of innoveren in een planningslogica gevat kan worden, staat ter discussie. Wat zeker kan, is dat je in het planningsproces en het beleidsplan ruimte en kansen inbouwt om innoveren in de werking en resultaten mogelijk te maken.
Het is een paradox: “Innovatie is moeilijk te plannen, maar wordt het best ingepland.”
Geen heilige huisjes
Een beleidsplanningsproces is de ideale gelegenheid om de gehele organisatie in vraag te stellen en ook te durven een andere koers te varen!
Juist doordat de organisatie op zoek gaat naar een objectiveerbare basis kan het dat zaken die men voordien altijd voor waar heeft gehouden in werkelijkheid niet helemaal – of zelfs helemaal niet – correct blijken te zijn. Dat kan soms aangenaam verrassend zijn, maar ook confronterend. Vandaar dat een belangrijk deel van het beleidsplanningsproces gewijd is aan het verzamelen en interpreteren van deze objectiveerbare of intersubjectieve gegevens.
De organisatie moet zich realiseren dat het verzamelen van gegevens ertoe kan leiden dat heilige huisjes worden afgebroken, dat belangrijke pijlers van de organisatie ter discussie gesteld worden en/of dat toonaangevende specialiteiten minder goed scoren. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een belangrijke activiteit, waarin veel mensen al veel energie hebben gestoken én die ook goed scoort bij de doelgroep, onverantwoord veel middelen kost of totaal losstaat van de missie. Aan de andere kant kan evengoed blijken dat de doelgroep een minder sterke pijler van de organisatie ontzettend belangrijk acht. Het spreekt dan ook voor zich dat het verzamelen van informatie slechts zin heeft als men bereid is om uit de gegevens inzichten op te doen en zich erdoor te laten leiden bij het nemen van toekomstgerichte beleidsbeslissingen. Het is aan te raden dat deze informatie met een zekere regelmaat wordt aangevuld of geactualiseerd.
Innovatie plannen
Een periode van beleidsplanning is de uitgelezen kans om organisaties te vernieuwen en ze af te stemmen op een toekomst die de jeugdwerkorganisaties beter willen maken.
Hoe ga je nu concreet aan de slag met het inplannen van de innovatie?
Even het planningsproces overlopen:
Fase 1:
Bij de samenstelling van de stuurgroep is de aanwezigheid van creatieve geesten altijd bruikbaar, maar misschien kun je er wat meer gewicht aan geven. Bij het uitzetten van de timing kun je wat meer tijd besteden aan ‘doordenk-’ en ‘droomdagen’ met een grote inbreng van de hele ploeg. Methodieken hiervoor zijn Future research en wereldcafe.
Fase 2 tot en met fase 4:
In de fases waarin je missie en visie vorm geeft, je onderzoek voert en alle resultaten analyseert is maatschappelijke innovatie niet weg te denken.
- Welke maatschappelijke innovatie is van belang voor het jeugdwerk in het algemeen en/of jouw organisatie in het bijzonder?
- Waar wil je met je organisatie in de toekomst voor staan? Zijn er maatschappelijke ontwikkelingen waar jij vanuit je organisatie graag op inspeelt, jouw missie of visie van maakt?
- Op welke trends bots je tijdens de omgevingsanalyse? Wat neem je mee in jouw analyse, welke zaken komen boven bij vrijwilligers/medewerkers… Kijk je ook verder dan je huidige werking, ga je op zoek naar nieuwe insteken voor jouw organisatie?
Bevraag niet alleen je ‘usual suspects’ maar denk ook eens buiten de lijntjes en ook op die manier komen er vast veel nieuwe ideeën bovendrijven.
Het is een kwaliteitsprincipe dat men pas tot haalbare (verbeter)projecten kan komen als ze gebaseerd zijn op objectiveerbare gegevens. Eén mogelijkheid om die te verkrijgen is de mensen die bij het proces betrokkenen zijn zelf suggesties te laten doen. Andere mogelijkheden zijn het opsporen van onderzoeksgegevens over een bepaalde materie of een eigen onderzoek opzetten. Tijdens je beleidsplanning zal er dan ook veel aandacht gaan naar het verzamelen van feiten en van objectiveerbare of intersubjectieve informatie.
Het uiteindelijke doel van zo’n objectiverende aanpak bij beleidsontwikkeling is het creëren van de mogelijkheid om de gebruikelijke denk- en beslissingspatronen te doorbreken. Zeker in kleinere organisaties voert vaak dezelfde kleine kring van mensen de discussies. Daardoor kunnen evidenties en gewoonten ontstaan die de keuze- en oplossingsmogelijkheden beperken. Door andere (objectieve en intersubjectieve) informatie in de discussie binnen te brengen, verruimt of verfijnt men de definitie van de situatie of het probleem, en vergroot men het aantal mogelijke oplossingen. Tijdens het proces zou dit ertoe moeten leiden dat stokpaardjes niet langer de discussie beïnvloeden, dat persoonlijke ideeën een minder grote rol spelen en dat de toekomst van de organisatie een objectievere basis krijgt. Ook bij de invoering van het beleidsplan zal deze manier van werken vruchten afwerpen, omdat de betrokkenen eenduidiger zullen inzien op welke grond de beleidskeuzes werden gemaakt.
Fase 5:
Doelstellingen kiezen! Wees dapper en kies voor vernieuwing, ga eens voor iets anders.
Hoe relevant het ook is om een vorige beleidsnota door te nemen bij aanvang van je proces, vergeet vooral ook niet om te kiezen voor innovatieve zaken en niet gewoon je huidige beleid verder te zetten. Daag jezelf uit door voor nieuwe zaken te kiezen en ga op zoek naar de goede balans tussen behoud en vernieuwing.
Fase 6:
In fase 6 ‘mensen en middelen’ van het beleidsplan kun je ook innovatiepotentieel inbouwen. Het organisatieklimaat en de organisatiestructuur spelen een grote rol bij het faciliteren van innovatie. Droom je organisatie eens op een ideaaltypische manier: hoe zou ze eruitzien mochten we horizontaler zijn georganiseerd, de competenties én talenten van alle medewerkers optimaal zijn ingezet, co-creatie ingebed zijn, onze infrastructuur inspirerend werkt, onze raad van bestuur verjonging kent, onze partners ons uitdagen enz. Vanuit dat ‘visioen’ kun je denken naar de huidige situatie en kijken welke stappen je al kunt zetten in de gewenste richting.
Fase 8
Hoe ga je je beheersovereenkomst/beleidsnota vertalen naar de achterban, medewerkers en stakeholders? Hoe deed je dit vorige jaren en wat kan je er anders en/of beter? Durf experimenteren met de manier waarop je de beheersovereenkomst/beleidsnota laat leven en implementeren in je organisatie en daarbuiten.
