Een efficiënte en effectieve beleidsplanning binnen jeugdwerkorganisaties vergt een eigen werkwijze. Het is erg belangrijk dat alle medewerkers weten waarom het proces wordt opgestart en de planning hierover duidelijk is. Een voorbereidende informatieronde zal in grote mate de betrokkenheid bepalen. Hoe duidelijker het is wat er verwacht wordt van alle betrokkenen en waarom, des te groter hun betrokkenheid. In grote(re) organisaties, waar niet alle medewerkers even intensief bij het proces betrokken kunnen worden, is het aangewezen iedereen te informeren over het waarom van het proces en zijn mogelijke gevolgen. Kortom, een beleidsplan mag niet als een verrassing overkomen. Ook tijdens het proces is het daarom goed dat je regelmatig over de stand van zaken communiceert.
We overlopen een aantal belangrijke aspecten die je proces ten goede zullen komen:
- De legitimiteit van het proces (Raad van Bestuur & stuurgroep)
- De nood aan objectiveerbare en correcte gegevens
- Interne communicatie
- Product – Procedure – Proces
- Evalueren en bijsturen van een beleidsplan
1. De legitimiteit van het proces (Raad van Bestuur & stuurgroep)
Het is zeer belangrijk de verschillende interne en externe stakeholders van de organisatie in hun rol te erkennen en respecteren. Dit houdt voornamelijk in dat je planningsproces wordt opgevolgd door een bevoegde instantie, meestal is dit de Raad van Bestuur. Het is echter aan te bevelen om ook ook een aparte stuurgroep beleidsnota op te richten. Tussen de RvB en de stuurgroep moeten goede afspraken gemaakt worden over het nemen van beslissingen. Een stuurgroep die een voldoende groot mandaat krijgt en waar de RvB voornamelijk de beslissingen en uitkomsten van deze stuurgroep zal bekrachtigen levert de meest efficiënte werkwijze op. Indien mogelijk is het aan te raden om daarom ook minstens één lid van de Raad van Bestuur ook mee op te nemen in je stuurgroep. Dit zal de wisselwerking tussen beide organen vergemakkelijken.
Het is even belangrijk ook alle medewerkers in hun rol te erkennen. Dat kan door hen op de juiste momenten in het proces te betrekken en hun input te vragen – niet alleen om meningen te verzamelen, maar ook om de juiste informatie te vergaren met het oog op het nemen van goede beslissingen. Als er hiervoor geen aandacht is, is het best mogelijk dat het hele plan of bepaalde aspecten ervan telkens weer ter discussie staan.
Zie ook 1.2 De stuurgroep
2. De nood aan objectiveerbare en correcte gegevens
Het is een kwaliteitsprincipe dat men pas tot haalbare (verbeter)projecten kan komen als ze gebaseerd zijn op objectiveerbare gegevens. Eén mogelijkheid om die te verkrijgen is de mensen die bij het proces betrokkenen zijn zelf suggesties te laten doen. Andere mogelijkheden zijn het opsporen van onderzoeksgegevens over een bepaalde materie of een eigen onderzoek opzetten. Tijdens je beleidsplanning zal er dan ook veel aandacht gaan naar het verzamelen van feiten en van objectiveerbare of intersubjectieve informatie.
Het uiteindelijke doel van zo’n objectiverende aanpak bij beleidsontwikkeling is het creëren van de mogelijkheid om de gebruikelijke denk- en beslissingspatronen te doorbreken. Zeker in kleinere organisaties voert vaak dezelfde kleine kring van mensen de discussies. Daardoor kunnen evidenties en gewoonten ontstaan die de keuze- en oplossingsmogelijkheden beperken. Door andere (objectieve en intersubjectieve) informatie in de discussie binnen te brengen, verruimt of verfijnt men de definitie van de situatie of het probleem, en vergroot men het aantal mogelijke oplossingen. Tijdens het proces zou dit ertoe moeten leiden dat stokpaardjes niet langer de discussie beïnvloeden, dat persoonlijke ideeën een minder grote rol spelen en dat de toekomst van de organisatie een objectievere basis krijgt. Ook bij de invoering van het beleidsplan zal deze manier van werken vruchten afwerpen, omdat de betrokkenen eenduidiger zullen inzien op welke grond de beleidskeuzes werden gemaakt.
Geen heilige huisjes
Juist doordat de organisatie op zoek gaat naar een objectiveerbare basis kan het dat zaken die men voordien altijd voor waar heeft gehouden in werkelijkheid niet helemaal – of zelfs helemaal niet – correct blijken te zijn. Dat kan soms aangenaam verrassend zijn, maar ook confronterend. Vandaar dat een belangrijk deel van het beleidsplanningsproces gewijd is aan het verzamelen en interpreteren van deze objectiveerbare of intersubjectieve gegevens.
De organisatie moet zich realiseren dat het verzamelen van gegevens ertoe kan leiden dat heilige huisjes worden afgebroken, dat belangrijke pijlers van de organisatie ter discussie gesteld worden en/of dat toonaangevende specialiteiten minder goed scoren. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een belangrijke activiteit, waarin veel mensen al veel energie hebben gestoken én die ook goed scoort bij de doelgroep, onverantwoord veel middelen kost of totaal losstaat van de missie. Aan de andere kant kan evengoed blijken dat de doelgroep een minder sterke pijler van de organisatie ontzettend belangrijk acht. Het spreekt dan ook voor zich dat het verzamelen van informatie slechts zin heeft als men bereid is om uit de gegevens inzichten op te doen en zich erdoor te laten leiden bij het nemen van toekomstgerichte beleidsbeslissingen. Het verdient overigens aanbeveling deze informatie met een zekere regelmaat aan te vullen of te actualiseren.
Zie ook Fase3: Onderzoek
3. Interne communicatie
Het beleidsplanningsproces neemt meerdere maanden in beslag en er zijn een aantal sleutelmomenten, waarop belangrijke besluiten en/of beslissingen genomen moeten worden voor de toekomst. Om te voorkomen dat de hele organisatie de draad kwijtraakt, is een regelmatige terugkoppeling een noodzaak. Dat is niet enkel van belang voor de bestuurders of de medewerkers, maar ook voor alle betrokkenen die op een of andere manier de impact van het beleidsplan zullen ondervinden.
Al te vaak wordt communicatie gezien als het informeren over het beleidsproces van bovenuit. Dat is niet onbelangrijk, maar communicatie is tweerichtingsverkeer. Alles begint bij weten wat er leeft binnen de brede context van de organisatie. Zo weten medewerkers op het operationele niveau vaak beter wat ‘klanten’ verwachten. Een organisatie die zorgt voor een constante instroom van bottom-up informatie, krijgt gemakkelijker een beeld van het geheel van gegevens. Een tweede aspect is de wil om deze informatie ook te gebruiken en erover te communiceren. Als mensen het gevoel hebben dat er met hun informatie iets gedaan wordt, zullen zij er mee voor zorgen dat de communicatie in stand gehouden wordt. Ten slotte is er de noodzakelijke top-down communicatie over het beleidsproces. Die voorkomt weerstand en vergemakkelijkt de toekomstige inbreng. De terugkoppeling mag zich niet beperken tot de sleutelmomenten, maar gebeurt het best ook tussentijds. Een goede methode is een vast agendapunt op alle vergaderingen waar betrokkenen aanwezig zijn. Tijdens de bespreking daarvan wordt de stand van zaken toegelicht en kan de vergadering aandachtspunten meegeven. Zo krijgt de stuurgroep een constante terugkoppeling én extra informatie voor het verdere proces.
Er wordt het best ook rekening gehouden met de organisatiecultuur: in organisaties waar beslissingen vooral informeel worden genomen en niet iedereen bij het hele beleidsplanningsproces wordt betrokken, is het aangewezen duidelijke afspraken te maken over de manier waarop de terugkoppeling op regelmatige basis zal gebeuren. In organisaties met een sterkere overlegcultuur wordt de terugkoppeling als vanzelfsprekend ervaren.
Als het beleidsplan eenmaal is goedgekeurd is en de uitvoering ervan wordt opgestart, moet de communicatie in stand worden gehouden. Al te vaak zien we in de praktijk dat een brede groep zijn inbreng in de opmaak van het beleidsplan krijgt, maar later niet betrokken wordt bij de evaluatie. Het gevoel dat het plan ‘ons plan’ is, zal dan snel zoek zijn.
4. Proces – Product -Procedure
Het opstellen van een beleidsplan is eigenlijk één groot groepswerk. Dezelfde elementen die bij groepsdynamica komen kijken, spelen dus ook hier een rol. Een gekend model uit de groepsdynamica is het 3P-model: proces-product-procedure. Dit model leert ons dat verschillende mensen uit één groep toch hun focus op ander zaken kunnen leggen. We kunnen dit model vertalen en ook toepassen op een beleidsplanning.
Proces: Mensen die voornamelijk het proces op zich belangrijk vinden, hebben een bijzondere aandacht voor de samenwerking, de cultuur en de sfeer waarin alles verloopt. Zij vinden het belangrijk dat iedereen zich goed kan voelen en het vooral ook een aangenaam en positief proces is. Belangrijk hierbij is om regelmatig medewerkers die meewerkte hiervoor expliciet te bedanken. Zeker op het einde van het hele proces of tijdens tussentijdse resultaten mag dit ook gevierd worden. Of waarom niet een echt feestje houden met alle medewerkers helemaal op het einde van het proces als beloning voor het zware engagement?
Product: Deze mensen vinden het eindresultaat zeer belangrijk. Dat moet kwaliteitsvol zijn. In de beleidsplanning betekent dit bijvoorbeeld dat de onderzoeksfase grondig gebeurd, de doelstellingen kwaliteitsvol zijn, de geschreven teksten correct zijn, … . Het plan moet voor hun voldoen aan een aantal kwaliteitscriteria. Het moet inhoudelijk sterk zijn, maar ook vormelijk er goed uitzien.
Procedure: Deze mensen vinden het belangrijk dat er voldoende procedures worden vastgelegd. Ze zullen de aandacht erop vestigen dat alle afspraken goed nagekomen worden en regels correct uitgevoerd en de timing gerespecteerd. Indien er zaken veranderen dan moet hierover ook zeer duidelijk gecommuniceerd worden. Een goede structuur in je proces aanbrengen is voor deze mensen uitermate belangrijk.
Het is dus aan te raden op in heel je beleidsplanningsproces voor al deze drie elementen oog te hebben. Een goed groepswerk vindt een goed evenwicht in de driehoek proces-product-procedure.
5. Evalueren en bijsturen van een beleidsplan
Als het planningsproces zou eindigen met de redactie van het beleidsplan, is het eindresultaat een statisch document dat binnen een beleidsperiode snel verouderd kan zijn. In het jeugdwerk is de huidige planperiode vier jaar. Dat is lang om vooruit te plannen. Veel gegevens die tijdens het planningsproces ingebracht zijn en op basis waarvan de strategische keuzes gemaakt zijn, zullen in de loop van die vier jaar veranderen en niet meer van toepassing zijn. Daarom mag het planningsproces nooit helemaal stilliggen en moet het beleidsplan een werkinstrument zijn dat bijgestuurd kan worden.
Het maken van aparte jaarplannen en de jaarlijkse werkingsverslagen zijn een uitstekend hulpmiddel om veranderingen in de omgeving en de bijbehorende aanpassing van het beleidsplan toe te lichten en te verantwoorden.
