Door met SWOART te werken krijg je een overzicht van al je onderzoeksgegevens en inzicht in wat je zou kunnen doen om de uitdagingen voor het toekomstig beleid van je organisatie aan te pakken.
Het letterwoord SWOART staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Aspirations, Results en Threaths (Sterktes, Zwaktes, Kansen, Aspiraties, Resultaten, Bedreigingen)
Uit je gegevensverzameling komen allerlei soorten interne en externe gegevens naar boven. We kunnen deze een plaats geven en ordenen in de verschillende onderdelen van de SWOART. Gegevens die voortkomen uit je zelfevaluatie (intern) kan je interpreteren als sterktes en zwaktes. Tijdens je gegevensverzameling vraag je de interne stakeholders (medewerkers, bestuurders, vrijwilligers) ook naar hun aspiraties. De gegevens uit je omgevingsanalyse (extern) kan je interpreteren als kansen of bedreigingen. Aan de externe stakeholders vraag je dan weer welke resultaten ze door de organisatie willen neergezet zien.
Vervolgens combineer je die geïnterpreteerde gegevens met elkaar en kan je op basis van verschillende handelingsperspectief een uitdaging voor je organisatie formuleren. De SWOART werkt hiervoor met een inspiratierooster met 9 handelingsperspectieven naar analogie van de confrontatiematrix bekend van SWOT-analyses. Uit de praktijk blijkt echter dat de SWOT-matrix vaak leidt tot een te grote focus op het negatieve en daarnaast ook te veel aandacht heeft voor interne kwesties (ondersteunende of secundaire processen). Door de werkvorm SOAR kan je dit vermijden, maar deze werkvorm focust dan weer te veel op voluntarisme en onvoldoende op wat we zwaktes of bedreigingen noemen. Geïnspireerd door beide werkvormen werd het SWOART inspiratierooster geboren.
Hieronder beschrijven we op een meer uitgebreide manier hoe je kan werken met de SWOART:
Dit gebeurd in 2 stappen:
- Het interpreteren van je verzamelde gegevens
- Het analyseren van gegevens en het formuleren van beleidsuitdagingen
1. Interpretaties (blauwe vakken)
Eerste instantie komt het er op aan om de gegevens uit je onderzoeksfase te interpreteren en een plek te geven in de blauwe vakken. Overloop de verzamelde gegevens en plaats ze vervolgens in de blauwe vakken.
Sterktes, Zwaktes en Aspiraties zijn elementen die je intern in je organisatie terugvindt. Het gaat om sterke en zwakke punten van je organisatie en dromen van jouw medewerkers. Je kan deze gegevens halen uit verschillende (zelf)evaluaties die je van je organisatie doet en door verschillende droomoefeningen te doen met je medewerkers.
- Welke kenmerken van je vereniging kan je beschouwen als zwaktes? Welke minder positieve eigenschappen kenmerken je vereniging? Waar loopt het mis / lukt niet en waar aan ligt dat? …?
- Welke kenmerken van je vereniging kan je beschouwen als sterktes? Welke positieve eigenschappen kenmerken je vereniging? Waar blinken jullie in uit? …?
- Welke aspiraties hebben je medewerkers? Waar willen ze naar toe? Waar krijgen ze energie van? Wat doet hun motor draaien? …?
Kansen, bedreigingen en resultaten vind je in de omgeving van je organisatie. Het zijn externe elementen. Kansen en bedreigingen vind je door een goede omgevingsanalyse te maken. Je resultaten zijn de verwachtingen die je externe stakeholders formuleerden.
- Welke bedreigingen komen er op je af? Welke trends, eigenschappen van je doelpubliek, externe factoren kan je categoriseren als een gevaar voor jullie werking? …?
- Welke kansen bieden zich aan? Welke trends, eigenschappen van je doelpubliek, externe factoren kan je categoriseren als een mogelijkheid voor jullie werking? …?
- Welke resultaten verwachten jullie stakeholders? Wat willen ze verwezenlijkt zien de komende beleidsperiode? Waar moet het volgens hen naar toe? …?
Uit het werken met de SWOART hebben we een paar lessen kunnen trekken. We formuleren ze hier als tips:
- Het is aangeraden om zwaktes, sterktes, … zo helder mogelijk te formuleren. Door één enkele formulering aan te houden, vermijd je ellenlange discussies tijdens het werken aan beleidsuitdagingen. Een handige werkwijze bestaat er uit om voor elke zwakte, sterkte, … een fiche op te maken met daarop een heldere formulering van de desbetreffende sterkte, zwakte, … en aanvullend een woordje uitleg. Zo zit iedereen op dezelfde pagina.
- Deel onderzoeksgegevens slechts bij één vak in. Bijvoorbeeld: Is er discussie of een trend uit je omgevingsanalyse een kans of bedreiging vormt? Kies dan één van de twee. Het is minder belangrijk in welke vak het juist staat, het belangrijkste is dat het meegenomen wordt.
- Hoe langer je lijst van sterktes, zwaktes, … hoe meer handelingsperspectieven je krijgt. Door op voorhand prioriteiten aan te brengen en met een shortlist (een beperkte hoeveelheid gegevens) te werken, beperk je het werk aanzienlijk.
Tijdens het maken van keuzes, is het onvermijdelijk dat je bepaalde zaken de uiteindelijke selectie niet halen. Dit betekent niet dat je ze moet laten vallen. Gebruik een spreekwoordelijk fietsenrek om deze zaken te parkeren. Je hoeft dus zeker niets weg te gooien. In latere fases kan je dit altijd recycleren en ze terug oppikken bij de operationaliseringsfase wanneer de doelstellingen concreet worden uitgewerkt.
2. Handelingsperspectieven
De combinatie (het kruisen) van de gegevens uit de blauwe vakken leidt tot negen vakken met telkens een bepaald handelingsperspectief. Je zou het kunnen voorstellen als een huis met negen kamers. Iedere kamer kan je anders bemeubelen of zo inrichten dat ze je inspireert tot een bepaalde handeling. Het geeft je dus als het ware een perspectief om te handelen.
Je kan op een bepaalde manier door het huis gaan om je te laten inspireren (van links boven naar rechtsonder, vertikaal in de middenste rij, als een slang onderaan bij aspiraties beginnen en zigzag naar boven werken). De volgorde bepaal je zelf.
- Zelfzekere organisaties met een sterke ploeg en bestuur kunnen beginnen met de zure appel, schade beheersen, en dan verder gaan.
- Onzekere of zwakkere organisaties kunnen beginnen bij de aspiraties en resultaten en zo eerst met positiviteit opbouwen.
De negen handelingsperspectieven zijn:
Schade beheersen [zwaktes x bedreigingen]
Wanneer een organisatie niet goed is in iets (interne zwakte ) wat bovendien niet zo goed in de samenleving valt (externe bedreiging) of waar nauwelijks vraag naar is, dan kan ze het best de schade beperken en afbouwen. Met andere woorden: bedreigingen die overlappen met zwaktes vragen om schadebeheersing.
- De vraag die hier gesteld wordt, is: maakt zwakte 1, 2, 3… in de toekomst de organisatie extra kwetsbaar ten opzichte van bedreiging 1, 2, 3…? Stemt een interne zwakte overeen met een externe bedreiging, dan moet de organisatie op zoek naar maatregelen die de schade kunnen beperken.
- Hoe versterken we zwakte x om bedreiging y af te weren?
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Kiezen [zwaktes x kansen]
Beslis. Maak keuzes. Wend kansen aan om zwaktes in te perken.
Wanneer een organisatie minder goed is in iets (interne zwakte) wat niettemin goed in de samenleving valt (externe kans), zal ze moeten beslissen wat ze gaat doen. Met andere woorden: de overeenkomsten tussen interne zwaktes en externe kansen vragen om een beslissing. Wat gaat de organisatie doen: afbouwen (omdat de organisatie het niet goed kan) of investeren (omdat er enorme externe kansen zijn en het zonde zou zijn om daar niet van te profiteren)?
- De vraag die hier gesteld wordt, is: is zwakte 1, 2, 3… in de toekomst een obstakel om ten volle gebruik te kunnen maken (te kunnen profiteren) van kans 1, 2, 3…? Wanneer een interne zwakte mogelijkheden kan/zou kunnen bieden op het vlak van een externe kans, moet de organisatie een keuze maken. Als de kans voldoende belangrijk is, moet men investeren om de zwakte op te heffen. Is de opportuniteit niet zo belangrijk of uitgesproken, dan kan de organisatie de zwakte op het huidige niveau aanhouden of afbouwen.
- Hoe versterken we zwakte x om in te spelen op kans y?
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Herbevragen [zwaktes x resultaten]
Wanneer een vastgestelde interne zwakte ons verhindert om naar onze gewenste of gedroomde resultaten toe te werken, verdient het aanbeveling om die zwakte grondig te onderzoeken. Zowel de formulering, de feiten en hun interpretatie als zwakte dienen we opnieuw te bevragen.
- Van waar komt die zwakte? Kunnen we de oorzaak(en) benoemen? Kunnen we die oorzaak uiteenrafelen tot afzonderlijke aspecten en via die aspecten de situatie aanpakken? Kijk eventueel in dit verband naar de werkvorm ‘probleemboom-doelboom’.
- Kunnen we de positieve energie en de motivatie van onze gewenste resultaten aanwenden om de zwakte uit te schakelen?
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Verdedigen [sterktes x bedreigingen]
Wanneer een organisatie goed is in iets (interne sterkte) wat niet zo goed in de samenleving valt (externe bedreiging) of waar nauwelijks vraag naar is, dan zal ze zich moeten verdedigen. Met andere woorden: bedreigingen die overlappen met sterktes wijzen op een nood aan verdedigen, aan de mobilisatie van middelen, alleen of met de hulp van derden. Wend bedreigingen af door sterktes in te zetten.
- De vraag die hier gesteld wordt, is: kan sterkte 1, 2, 3… in de toekomst iets betekenen met het oog op het verdedigen van de organisatie en het realiseren van haar doelstellingen ten opzichte van bedreiging 1, 2, 3…? Een sterk aspect van de organisatie waarmee men een bedreiging zou kunnen/kan weerstaan, overleven… moet men ondersteunen en meer ruimte geven.
- Hoe maken we gebruik van sterkte x om bedreiging y af te weren?
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Investeren [sterktes x kansen]
Wanneer een organisatie goed is in iets (interne sterkte) dat bovendien goed in de samenleving valt (externe kans), zal ze hierin kunnen investeren. De overeenkomsten tussen interne sterktes en externe kansen leiden tot een voordeel en een versteviging van de organisatie en haar resultaten. Speel sterktes uit om aangereikte kansen te benutten.
- De vraag die hier gesteld wordt, is: kan de organisatie sterkte 1, 2, 3… in de toekomst (nog beter) aanwenden door optimaal gebruik te maken van kans 1, 2, 3…?
- Hoe maken we gebruik van sterkte x om in te spelen op kans y?
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Inzetten [sterktes x resultaten]
We dagen de bestaande toestand uit door onze sterktes in te schakelen en zo stappen te zetten in de realisatie van waar we en onze stakeholders echt naar toe willen: onze gewenste resultaten in onze gedroomde toekomst. Vanuit de positieve kern van de organisatie (het geheel van unieke sterktes, middelen, capaciteiten en pluspunten) identificeren we die gewenste resultaten die een uitdagend beeld van de toekomst schetsen, gebaseerd op het beste uit het verleden van de organisatie.
We zetten dus de sterktes en slagkracht van de organisatie in om onze ambities waar te maken en positieve verandering te realiseren.
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Omdenken [aspiraties x bedreigingen]
Omdenken is denken in termen van kansen en niet van problemen (bedreigingen). Het is een manier van denken waarbij je kijkt naar de werkelijkheid zoals ze is en wat je daarmee zou kunnen. Je gebruikt de energie van het probleem voor iets nieuws. Omdenken bestaat uit twee stappen:
- Eerst deconstrueren. Dit is van het probleem een feit maken. Je neemt een probleem, haalt eraf wat-er-zou-moeten-zijn en houdt dat-wat-er-is over;
- Vervolgens construeren. Dat is het transformeren van bestaande feiten tot een nieuwe mogelijkheid. Je start met een feit en kijkt wat je daarmee zou kunnen doen.
Zie ook: https://beleidsplanning.socius.be/omdenken/
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Realiseren [aspiraties x kansen]
Wanneer aspiraties van medewerkers of organisatiegenoten samen sporen met kansen uit de maatschappelijke omgeving dan is het mogelijk om die positieve ‘drive’ te valoriseren met het uitzicht die aspiraties tot realiteit te maken.
Het is hier goed mogelijk om uitdagend in een krachtige en wervende formulering de realisatie van de aspiraties voorop te stellen.
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Riskeren [aspiraties x resultaten]
Wanneer de individuele of persoonlijke aspiraties gecombineerd kunnen worden met de resultaten die men van de organisatie verwacht, kan een krachtige, energierijke mix onstaan die tegelijk uitdagend en wervend is om de komende beleidsjaren een verschil te maken. Meer nog dan het pure investeren bij sterktes en kansen kan men hier voor gaan.
Dit krachtige potentieel biedt draagvlak om (liefst beredeneerde) risico’s te nemen en beleidsuitdagingen met innoverende praktijken op te zetten. De ploeg wil immers met extra motivatie de gedroomde resultaten waar maken.
[terug naar overzicht handelingsperspectieven]
Werkdocumenten
Wil je zelf aan de slag met de SWOART, dan kunnen onderstaande documenten handig zijn:
- Download de presentatie van onze vorming op dinsdag 14 januari 2020
- Download een leeg SWOART inspiratierooster om in te vullen
- Download de lege fiches per handelingsperspectief
- Download de uitleg bij elk handelingsperspectief
- Download de ‘dummy’ voorbeelden van de blauwe vakken (interpretaties van kansen, zwaktes, …)
Reflecties over de SWO-ART oefening
We geven hieronder enkele reflecties weer die we leerden uit de vele oefeningen die we al deden met de SWOART:
Niet alle handelingsperspectieven zijn even gemakkelijk in te vullen.
Bij het handelingspespecief ‘herbevragen’ is niet altijd even duidelijk of het gaat over herbevragen op korte termijn of lange termijn. Dit hangt meestal af van het probleem dat vasthangt aan je zwakte. Gaat het over korte termijn herbevragen gebruik dan bijvoorbeeld de probleem-doelboom. Gaat het om een complex probleem dan kan je gaan nadenken of je hier wel een grotere onderzoeksuitdaging aan kan vasthangen (bv. je stelt de beleidsuitdaging vast om je missie & visie te herwerken en dit zal uiteindelijk als strategische doelstelling worden opgenomen in je beleidsnota).
Het vak ‘omdenken’ wordt als uitdagend ervaren en is ook niet altijd even simpel, maar net daarom is het een leuke extra die erin zit.
Vaak wordt ook al eens kris kras doorheen het rooster gegaan of zijn uitdagingen niet altijd in het juiste handelingsperspectief te plaatsen. Het is dan ook goed om te onthouden dat het SWO-ARTrooster in de eerste plaats een inspiratierooster is. Het helder formuleren en kiezen van de uitdagingen is pas voor na deze oefening.
Durf ook elementen te combineren. Combineer bv. verschillende sterktes met elkaar en kruis ze dan met kansen of bedreigingen, enzovoort.
Ook dubbels in je uitdagingen zijn geen enkel probleem. Integendeel, veel dubbels kunnen net een aanwijzing zijn dat deze uitdaging misschien erg belangrijk is voor jullie organisatie.
Sommige hebben de neiging om meteen heel actiegericht te gaan denken. I.p.v. een algemene uitdaging te formuleren wordt er al meteen nagedacht over hoe we deze uitdaging concreet in acties kunnen omzetten en dus kunnen uitvoeren. Op zich nog geen probleem en zeker geen weggegooid werk. Je kan deze concrete acties in een spreekwoordelijk fietsenrek noteren om ze daar te parkeren en zo wel in deze oefening te focussen op beleidsuitdagingen. Je kan ook een procesbewaker inschakelen (al dan niet een externe persoon) die mee zal bewaken dat jullie met de essentie bezig zijn en niet te snel afwijken naar concretisering.
Lukt dit echter niet en blijven jullie zeer actiegericht denken. Niets houdt je tegen om ook omgekeerd te werk te gaan en deze methodiek te laten vallen. Denk wel eerst heel actiegericht en ga dan pas van hieruit uitdagingen en doelstellingen afleiden. Meteen een voorbeeld van ‘omdenken’ toegepast!
