Stap 3: Van beleidsuitdagingen naar beleidsopties
Zijn jullie door de SWOART? Alles een plek kunnen geven en ook al eens kunnen ‘snuisteren’ door de handelingsperspectieven? Dan is dat alvast een eerste horde genomen.
Uit de handelingsperspectieven komen ook de beleidsuitdagingen voort. Dit is de eerst volgende stap die jullie nemen. Beleidsuitdagingen zijn de problemen, obstakels, kwesties en vraagstukken die voor en/of door jouw organisaties zijn gedetecteerd en die een aanpak of oplossing vragen.
Vervolgens gaan jullie op zoek naar beleidsopties. Het zijn de mogelijke oplossingen die worden voorgelegd/voorgesteld om deze beleidsuitdaging aan te pakken.
In een laatste stap in deze fase gaan we dan naar beleidskeuzes. Dat wil heel concreet zeggen dat je uit de beleidsopties op basis van een aantal kaders de relevantie zoekt voor jouw organisatie en keuzes maakt. Meer hierover in het volgende hoofdstuk.
Stap 4.1: Beleidsuitdagingen
Bij het opstellen van je SWOART heb je vast en zeker boeiende uitwisselingen gehad.
Waar hoort iets volgens de ene, waar hoort het volgens de andere? Zijn we niet teveel al op zoek naar oplossingen en acties, blijven we voldoende praten vanuit ‘hoe daagt dit de organisatie uit’?
Na het uitvoeren van je SWOART heb je heel wat richtingen om uit te gaan. Uit de eerste analyse komt een set aan beleidsuitdagingen bovendrijven. Ongeacht de methode die je hanteert, er zullen bijna altijd véél uitdagingen zijn. Wellicht te veel, gezien de beperkte middelen waar je als vereniging over beschikt.
Stel je vanuit de SWOART de volgende vragen:
- Welke beleidsuitdagingen komen voort uit de perspectieven? (zie de voorbeelden bij de 9 perspectieven)
- Hoe relevant zijn de uitdagingen voor de ontwikkeling van de organisatie?
- Hoe kunnen ze ons helpen bij het formuleren van doelstellingen?
- …
Belangrijk is vooral dat je nu dus vanuit het inspiratiekader dat de SWOART is naar uitdagingen gaat waarbij je zal wikken en wegen, overleggen, discussiëren met je beleidsteam.
Enkele voorbeelden op basis van de voorbeelden hierboven:
| de sterkte van de organisatie | Een kans vanuit de omgeving | De uitdaging voor de organisatie |
| Organisatie X heeft de specifieke doelgroep – jongeren met een vluchtverhaal | De huidige instroom door oorlogen zorgt dat er meer jongeren met een vluchtverhaal in ons land terecht komen | Hoe maken we onze specifieke focus op deze doelgroep nog sterker/groter om te voldoen aan een grotere instroom? |
| Een aspiratie van een medewerker | De kans vanuit de omgeving | De uitdaging voor de organisatie |
| Meer inzetten op internationale uitwisseling voor de vrijwilligers | Er zijn heel wat (Europese) middelen beschikbaar voor het stimuleren van internationale mobiliteitstrajecten die nog niet benut worden | Gaan we als organisatie inzetten op internationale uitwisseling. Vanuit welke middelen, mensen en doelstellingen vertrekken we? |
Je kan daarbij al rekening houden met een aantal zaken
- Blijf realistisch. Een organisatie heeft een bepaalde beleidsruimte. Als een uitdaging daar nooit binnen zal passen houdt dan ook de illusie dat het wel zou kunnen niet in leven, dat leidt enkel tot frustratie.
- Houdt altijd de missie, visie en kerntaken van de organisatie in het achterhoofd. Past een uitdaging daar wel binnen? Is er relevantie voor de organisatie?
- Neem de tijd om alle uitdagingen met je beleidsplanningsteam door te praten en wees er als groep bewust van dat je niet elke uitdaging zal kunnen aangaan. In het werken naar, en het vastleggen van je strategische doelstellingen (zie fase 5) moet je keuzes maken en prioriteiten stellen.
Stap 4.2: Beleidsopties
Welke mogelijke opties (of denk zelfs al richting doelstellingen) kan je vormen bij de uitdagingen die uit de SWOART komen? Uit die vraag kunnen veel ‘opties’ voortkomen. Daarom is het van belang om deze te gaan ordenen en prioriteren.
Hoe je die ordening dan best doet en welke zaken dan prioritair zijn is moeilijk. Daarom is het belangrijk om vooraf een aantal criteria vast te leggen waarop je opties kan gaan scoren. Op die manier kan je ervoor zorgen dat de prioriteiten kiezen makkelijker wordt.
Het is belangrijk dat jullie de juiste criteria bepalen, wat is wel/niet belangrijk qua criterium om de prioriteiten voor jouw organisatie te bepalen. We zetten een aantal mogelijke criteria op een rijtje ter inspiratie op basis van de matrix van Socius. Het is aan jouw organisatie om te kiezen wat belangrijke criteria zijn.
- Aansluiting bij missie, visie en/of kerntaken
- De eerder geformuleerde missie en visie spelen hier een belangrijke rol. Ze zijn de toetssteen of het ijkpunt waarmee de keuze voor, of de prioriteit van, beleidsuitdagingen en –opties kan bepaald worden. Opties die lijnrecht tegen je missie, visie en/of waarden ingaan, kan je van de longlist schrappen.
- Grootte van het draagvlak en de dekking van je onderzoeksgegevens.
- Werd een uitdaging meermaals of slechts 1 maal benoemd tijdens de onderzoeksfase. Kwam het enkel aan bod bij interne evaluatie of ook bij de externe evaluatie? Hebben verschillende partijen dezelfde opmerking of voorstel gedaan… Hoe meer verschillende invalshoeken met dezelfde uitdaging op de proppen kwamen hoe meer belang je er kan aan hechten. Bv zaken die bij ‘risico nemen staan’ hebben bij voorbaat veel draagkracht want het komt voor uit aspiraties van de medewerkers/vrijwilligers enerzijds maar ook uit verwachte resultaten van de externe stakeholders. Als beide partijen daarin op 1 lijn staan kan je je voorstellen dat de draagkracht van bij aanvang groot is.
- Motivatie medewerkers:
- Is de optie een optie die ook op draagkracht en motivatie bij de ploeg kan rekenen?
- Klantgerichtheid:
- Komt de optie de klanten ten goede, is de optie gericht op de klanten en op de vraag van de klanten?
- Klachten:
- Is de optie een antwoord op klachten die je organisatie ontvangt en vangt het daarmee deze klachten op?
- Succesgarantie:
- Hoe groot is de garantie op succes?
- Urgentie:
- Is de nood hoog? Moet het NU NU NU of kan het later? In een beleidsnota is er een goed evenwicht nodig tussen korte en lange termijn acties dus stel je de vraag of je voldoende van beide ziet.
- Stimulans vanuit wetgeving
- Wat zegt de van toepassing zijnde wetgeving. Worden er bepaalde zaken opgelegd die je moet realiseren of waarvan je weet dat er extra mogelijkheden zijn als je inzet op een bepaald thema? Dan kan je ervoor kiezen hier juist wel/niet op in te zetten en dit meer prioriteit te geven.
- Vernieuwend vs. bestendigen van bestaan aanbod
- In welke mate zijn de opties een verderzetting en/of uitbreiding op het bestaande aanbod of gaat het net om een volledig nieuwe aanpak of aanbod? Waar gaat je voorkeur naar uit, is er voldoende balans tussen beide?
Methodieken
- De aloude prioriteitenmatrix is als keuzehulpmiddel al vaak doeltreffend gebleken. Het is in grote lijnen een hulpmiddel om snel, accuraat en rekening houdend met de mening van alle betrokkenen een juiste en gedragen keuze te maken.
- Een andere mogelijkheid is de KanDoe-techniek. Daarin werk je met een ‘Kansencirkel’, een ‘Problemencirkel’ en blaadjes (post-its) met onderwerpen. Meer hierover in deel 2.
- TIP: Doe dit niet alleen met het planningsteam/stuurgroep maar betrek ook belangrijke stakeholders.
Stap 4.3: Beleidskeuzes
Knopen doorhakken, hoezeeeee of toch eerder oneeee?
Nu is het wel echt zover, keuzes moeten worden gemaakt, er is nood aan duidelijkheid en het doorhakken van knopen. Dit is een cruciale stap in het planningsproces. Welke van de beleidsopties neemt de organisatie wel/niet op in de strategische doelstellingen voor de komende 5 jaar? Dat zijn de beleidskeuzes die jouw organisatie maakt.
Wij raden aan dat het planningsteam de keuzes voorstelt aan bestuurders en belangrijke stakeholders. Daarbij is het heel belangrijk om de weg naar bepaalde keuzes goed mee te nemen. Welke gegevens liggen aan de basis van, welke criteria hebben mee knopen doorgehakt… Een heldere beschrijving van het proces onderbouwt de argumentatie voor gemaakte keuzes.
Door op het voorstel te reageren kunnen bestuurders en stakeholders op dit moment nog corrigeren, aanvullen of meer info vragen. Op die manier wordt ook werk gemaakt van het creëren van draagvlak o.a. binnen het bestuur.
Bij het maken van de keuzes is het opnieuw raadzaam om een aantal criteria voorop te stellen, zoals ook reeds gedaan bij de beleidsopties.
- Wat past bij de missie/visie en kerntaken?
- Wat is urgent, wat is het niet? Waar zit de balans tussen beide?
- Welke impact of welk resultaat ambiëren we met deze beleidskeuze?
- Ga ook haalbaarheid in functie van mensen en middelen in deze laatste fase zeker niet uit de weg. Vermijd het creëren van luchtkastelen die dan in een latere fase toch niet haalbaar blijken en frustraties opwekken.
Neem zeker ook nog eens een kijkje bij de criteria die bij beleidsopties staan vermeld.
Belangrijke vraagstukken
In heel het bovenstaande traject. Van stap 1, de opmaak van de SWOART analyse tot stap 4, het maken van beleidskeuzes, zijn er een aantal belangrijke terugkerende vragen:
Wie maakt er de analyse en bijhorende keuzes?
- Wie betrek je in het opmaken van de SWOART en de daar op volgende keuzes? Werk je enkel met de stuurgroep/planningsteam en koppel je nadien terug naar bestuur en medewerkers? Wie krijgt welk mandaat? Betrek je het bestuur in het maken van keuzes, willen zij hier ook iets over te zeggen hebben? Hoe zorg je er voor dat ze inspraak hebben?
- Wanneer betrek je de verschillende spelers? Bij de interpretatie van gegevens? Of later, tijdens het opmaken van je handelingsperspectieven? Of nog later, tijdens het maken van een shortlist aan beleidsuitdagingen en -opties? Of koppel je simpelweg het werk van je stuurgroep terug?
Hoe maak je keuzes?
- Kiezen tussen verschillende belangrijke opties leidt vaak tot lange discussies, zeker wanneer het om beleidskeuzes gaat. Hoe ga je keuzes maken? Is er een methodiek voorzien? Wat als er onenigheid is? Wie hakt er finaal knopen door?
- Welke criteria hanteren we en welke methodiek?
Hoeveel tijd neem je?
- Het toewerken naar beleidsuitdagingen vraagt tijd en energie. Hoe veel tijd trek je uit om dit te doen? Werk je gefaseerd (een paar vergaderingen gespreid in de tijd) of eerder met één lange sessie (vb. een meerdaagse)?
Wat je ook doet, zorg ervoor dat dingen kunnen bezinken, dat er voldoende pauzes zijn en dat er ook tijdens het traject ruimte is voor informele momenten of rustmomenten zodat deelnemers even op adem kunnen komen of dingen kunnen overdenken.
Wat communiceer je wanneer?
- Gezien je de fundamenten van je nota legt, is het belangrijk om je medewerkers, netwerk, partners, stakeholders, … op de hoogte te houden.
- Zorg voor een heldere communicatie en bezin over de inhoud en timing hiervan.
- Op belangrijke sleutelmomenten feedback vragen aan een breder publiek dan alleen het planningsteam of de raad van bestuur, kan je proces ten goede komen. Inspraak van stafleden, vrijwilligers… kan de gedragenheid van het beleidsplan alleen maar verhogen. Wanneer je precies feedback inplant, spreek je af met je beleidsplanningsteam, je raad van bestuur en andere betrokkenen die je hiervoor belangrijk acht.
- Wees je bewust van de gevolgen. Het evenwicht zoeken tussen draagvlak, participatie en investering is geen simpele opdracht. Kies hierin je strijd en tracht de wensen van je verschillende partners doordacht in te schatten en te integreren in je aanpak.
Beperkte beleidsruimte?
- Soms stel je bij de interpretatie van de verzamelde gegevens vast dat de beleidsruimte die je hebt, beperkt is. Bijvoorbeeld omdat de organisatie is ingebed in een groter geheel waar de beleidslijnen al zijn bepaald en de bewegingsvrijheid dus begrensd is. Het strekt tot aanbeveling de grenzen van de beleidsruimte scherp te krijgen vóór je doelstellingen formuleert. Misschien krijg je wel opdrachten of strategische doelen voorgeschreven en moet je binnen dat kader een planning operationaliseren.
- Opdrachten die in het jeugdwerk decretaal zijn vastgelegd betreffen de modules die bij je erkenning horen. Ze vormen een soort ‘ondergrens’ of ‘minimum’ waaraan je als organisatie moet voldoen om erkend te zijn als Vlaams jeugdwerk. Een beleidsnota is een secundair gegeven, een optie wanneer je aan de minimumvoorwaarden voldoet. Binnen je beleidsplanning zal je dus ruimte moeten creëren om het behalen van modules te waarborgen.
- Een andere mogelijke begrenzing is het bestaan van een ‘centraal probleem’, dat nog vóór alle verdere strategische planning komt. Als dat het geval is, moet dat eerst aangepakt worden, bijvoorbeeld met de ‘probleemboom-doelboom’-methode.
