Op basis van het SWO-ART inspiratiekader heb je nu allerlei handelingsperspectieven voor je liggen. Wanneer je een grondig onderzoek voerde, voldoende gegevens verzamelde en deze grondig verwerkt hebt, kan je er van uit gaan dat elk van de uitdagingen of opties die je uit de SWO-ART haalde, relevant zijn voor jouw organisatie. Het kan zeker geen kwaad om na een eerste analyse even een pauze te nemen. Neem een stapje terug, gun jezelf wat tijd en neem je resultaten na een tijdje terug vast.
Na het uitvoeren van je SWO-ART heb je heel wat richtingen om uit te gaan. Uit de eerste analyse komt een set aan beleidsuitdagingen bovendrijven. Om het even welke werkvorm(en) je gebruikt om uit de gegevensverzameling en -interpretatie de beleidsuitdagingen te halen waar de organisatie de komende jaren mee te maken zal hebben, er zullen bijna altijd véél uitdagingen zijn. Wellicht te veel, gezien de beperkte middelen waar je als vereniging over beschikt.
Neem de tijd om alle uitdagingen met je beleidsplanningsteam door te praten en wees er als groep bewust van dat je niet elke uitdaging zal kunnen aangaan. In het werken naar, en het vastleggen van je strategische doelstellingen (zie fase 5) moet je keuzes maken en prioriteiten stellen.
In dat proces is het vaak handig om in te zetten op het formuleren van de mogelijke én prioritaire beleidsopties bij de prioritaire uitdagingen. Door opties en mogelijkheden te verkennen worden uitdagingen vaak concreter en kan je een beeld vormen bij de werking van je organisatie in de komende beleidsperiode. Welke mogelijke opties (of denk zelfs als richting doelstellingen) kan je vormen bij de uitdagingen die uit de SWO-ART komen?
Kaders om prioriteiten te stellen / keuzes te maken
Om te kiezen uit de beleidsuitdagingen en de prioritaire uitdagingen voor je organisatie te vinden en vast te stellen, zijn er enkele kaders die richting kunnen geven.
1. Missie, visie en kernwaarden als absoluut richtinggevend.
De eerder in het planningsproces geformuleerde missie en visie spelen hier een belangrijke rol. Ze zijn de toetssteen of het ijkpunt waarmee de keuze voor, of de prioriteit van, beleidsuitdagingen en –opties kan bepaald worden. Handelingsperspectieven die lijnrecht tegen je missie, visie en/of waarden ingaan, kan je van de longlist schrappen.
2. Grootte van het draagvlak en de dekking van je onderzoeksgegevens.
Hoe groter de gedragenheid rond het perspectief, hoe meer positieve energie in de uitvoering van het beleid. bijvoorbeeld: riskeren is samengesteld uit resultaten verwacht door stakeholders en de aspiraties van je team. Zowel je personeel als je netwerk staan hier achter. Je kan je dus verzekeren van een groot draagvlak.
In het SWO-ART’en neem je vaak interpretaties samen om tot handelingsperspectieven te komen. Wanneer perspectieven meerdere kansen, bedreigingen, resultaten, sterktes, zwaktes en aspiraties bevatten; dekken ze ook veel onderzoeksgegevens. Wanneer een beleidsuitdaging veel gegevens dekt, is ze relevant voor je werking.
3. Een niet-absolute, zelf samengestelde lijst.
Een lijst aspecten die voor jullie belangrijk zijn in het maken van een keuze.
Bijvoorbeeld: de mate waarin handelingsperspectieven…
- … vernieuwend zijn
- … of net aansluiten bij de reguliere werking van je organisatie
- … op lange termijn gericht zijn
- … wervend zijn
- …
Waar de twee voorgaande kaders vrij onwrikbaar zijn, is het belangrijk te beseffen dat deze lijst geen absoluut karakter heeft. Met andere woorden: rijd je niet vast in allerlei criteria, maar laat het denken ook nog wat open.
Methodieken
De aloude prioriteitenmatrix is als keuzehulpmiddel al vaak doeltreffend gebleken. Het is in grote lijnen een hulpmiddel om snel, accuraat en rekening houdend met de mening van alle betrokkenen een juiste en gedragen keuze te maken.
Een andere mogelijkheid is de KanDoe-techniek. Daarin werk je met een ‘Kansencirkel’, een ‘Problemencirkel’ en blaadjes (post-its) met onderwerpen. Meer hierover in deel 2.
Belangrijke vraagstukken
Beleidskeuzes bepalen de richting van je beleid en je organisatie voor vier jaar (en verder gezien ze ook invloed hebben op de verdere beleidsperiodes). Het gaat hier dus om een belangrijke richtinggevende en bepalende keuze. Gezien het gewicht van deze keuze dienen zich een aantal belangrijke vragen op:
Wie maakt er de analyse en bijhorende keuzes?
Wie betrek je in het opmaken van de SWO-ART en de daar op volgende keuzes? Werk je enkel met de stuurgroep en koppel je nadien terug naar bestuur en medewerkers? Heeft je stuurgroep dit mandaat? Betrek je het bestuur in het maken van keuzes, willen zij hier ook iets over te zeggen hebben? Hoe zorg je er voor dat ze inspraak hebben?
Wanneer betrek je de verschillende spelers? Bij de interpretatie van gegevens? Of later, tijdens het opmaken van je handelingsperspectieven? Of nog later, tijdens het maken van een shortlist aan beleidsuitdagingen en -opties? Of koppel je simpelweg het werk van je stuurgroep terug?
Hoe maak je keuzes?
Kiezen tussen verschillende belangrijke opties leidt vaak tot lange discussies, zeker wanneer het om beleidskeuzes gaat. Hoe ga je keuzes maken? Is er een methodiek voorzien? Wat als er onenigheid is? Wie hakt er finaal knopen door?
Hoe veel tijd neem je?
Het werken naar beleidsuitdagingen vraagt tijd en energie. Hoe veel tijd rek je uit om dit te doen? Werk je gefaseerd (een paar vergaderingen gespreid in de tijd) of eerder met één lange sessie (vb. een meerdaagse)?
Wat communiceer je wanneer?
Gezien je de fundamenten van je nota legt, is het belangrijk om je medewerkers, netwerk, partners, stakeholders, … op de hoogte te houden. Zorg voor een heldere communicatie en bezin over de inhoud en timing hiervan. Op belangrijke sleutelmomenten feedback te vragen aan een breder publiek dan alleen het planningsteam of de raad van bestuur, kan je proces ten goede komen. Inspraak van stafleden, vrijwilligers… kan de gedragenheid van het beleidsplan alleen maar verhogen. Wanneer je precies feedback inplant, spreek je af met je beleidsplanningsteam, je raad van bestuur en andere betrokkenen die je hiervoor belangrijk acht.
Wees je bewust van de gevolgen. Het evenwicht zoeken tussen draagvlak, participatie en investering is geen simpele opdracht. Kies hierin je strijd en tracht de wensen van je verschillende partners doordacht in te schatten en te integreren in je aanpak.
Beperkte beleidsruimte?
Soms stel je bij de interpretatie van de verzamelde gegevens vast dat de beleidsruimte die je hebt, beperkt is, bijvoorbeeld omdat de organisatie is ingebed in een groter geheel waar de beleidslijnen al zijn bepaald en de bewegingsvrijheid dus begrensd is. Het strekt tot aanbeveling de grenzen van de beleidsruimte scherp te krijgen vóór je doelstellingen formuleert. Misschien krijg je wel opdrachten of strategische doelen voorgeschreven en moet je binnen dat kader een planning operationaliseren.
Opdrachten die in het jeugdwerk decretaal zijn vastgelegd betreffen de modules die bij je erkenning horen. Ze vormen een soort ‘ondergrens’ of ‘minimum’ waaraan je als organisatie moet voldoen om erkend te zijn als Vlaams jeugdwerk. Een beleidsnota is een secundair gegeven, een optie wanneer je aan de minimumvoorwaarden voldoet. Binnen je beleidsplanning zal je dus ruimte moeten creëren om het behalen van modules te waarborgen.
Een andere mogelijke begrenzing is het bestaan van een ‘centraal probleem’, dat nog vóór alle verdere strategische planning komt. Als dat het geval is, moet dat eerst aangepakt worden, bijvoorbeeld met de ‘probleemboom-doelboom’-methode.
