Iedere belanghebbende hoort betrokken te zijn bij de beleidsplanning. Zonder die betrokkenheid kan men geen draagvlak creëren voor de toekomstige uitvoering van het plan. Het is echter niet realistisch om iedereen altijd op dezelfde manier te betrekken. Je zal hierin keuzes moeten maken, temeer omdat de tijd beperkt is, maar ook om enkele valkuilen te beperken. Teveel betrokkenheid kan het risico met zich meebrengen om valse verwachtingen op te roepen of maakt je proces complexer.
Om je beleidsplanning voor te bereiden stel je best ook een planningsteam of stuurgroep samen. Deze stuurgroep bestaat uit de belangrijkste stakeholders die een engagement op zich nemen om je voorbereidend proces in goede banen te leiden en zullen mee de taken uitvoeren horende bij de verschillende fases in de beleidsplanning. Uiteindelijk zal vaak wel één iemand de pen vast houden en de beleidsnota ook effectief uitschrijven. Hoe je jouw stuurgroep samenstelt lees je in ‘1.2 De stuurgroep‘.
Stakeholders in kaart brengen
We onderscheiden interne en externe stakeholders. Stakeholders zijn personen of organisaties die een belang hebben bij wat de organisatie doet. Zij kunnen invloed uitoefenen op de organisatie of invloed ondervinden bij wat de organisatie doet.
Interne stakeholders bestaan uit al je verschillende medewerkers. In jeugdwerkorganisaties kunnen we hier i.f.v. een beleidplanningsproces deze 4 groepen onderscheiden:
- de Raad van Bestuur
- de directie, leidinggevende of coördinerende medewerkers
- de medewerkers in loondienst (beroepskrachten)
- de vrijwillige medewerkers
Ook je externe stakeholders zijn van belang. In jeugdwerkorganisaties kunnen we meestal deze externe stakeholders terugvinden:
- Wie bepaalt je aanbod. Dit zijn meestal je “klanten/doelgroep” die kunnen bestaan uit:
- Deelnemers aan activiteiten of projecten
- De leden van de vereniging
- De de lokale groepen of verenigingen die worden ondersteunt.
- Wie heeft invloed op je middelen?
- Vlaamse of lokale overheid
- Fundingorganisaties
- …
- Met wie werk je samen? Wie zijn je “partners”?
- De overheid
- Andere jeugdwerkorganisaties
- Organisaties uit andere of aangrenzende sectoren
- Andere belanghebbende uit de brede omgeving waarin je werkt en die invloed hebben op jouw organisatie?
- …
Niet alle stakeholders zijn even belangrijk. Om hierin de juiste keuzes te kunnen maken zijn er een aantal manieren waarop je ze kan onderverdelen. Lijst eerst alle stakeholders op die je kan bedenken, en zet ze vervolgens in een schema.
- Nabijheid: Hoe dicht staan ze bij de organisatie?
Zet in het midden van een blad de naam van jouw organisatie. Trek een aantal cirkels hier rond en plaats je stakeholders op basis van de afstand tot je organisatie in één van deze cirkels. - Invloed: Hoeveel invloed hebben ze op de organisatie?
Trek een dunne pijl naar je organisatie als ze weinig invloed hebben, een dikke als ze een grote invloed uitoefenen op je organisatie.
Vervolgens kan je de belangrijkste stakeholders selecteren op basis van belangrijkheid:
- Cruciaal: deze stakeholders neem je best op je planningsteam of stuurgroep.
- Belangrijk: deze stakeholders betrek je best op welbepaalde momenten om inspraak te geven en naar terug te koppelen.
- Bredere context: van deze stakeholders verzamel je voornamelijk algemene gegevens of betrek je éénmalig.
Verschillende invalshoeken & perspectieven
Verschillende soorten stakeholders brengen ook verschillende invalshoeken, perspectieven en bewegingen met zich mee. Het is goed om je hiervan bewust te zijn tijdens je beleidsplanning. We onderscheiden 3 verschillende perspectieven en twee bewegingen:
- Sturen en beheersen: de invalshoek van mensen in leidinggevende posities
- Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers
- Controle: invalshoek van het doelpubliek (klanten) en stakeholders
- Twee bewegingen
Hoe meer je investeert in de betrokkenheid door participatie, inspraak en bevraging van de stakeholders, hoe meer inzicht je krijgt over de stakeholders en hun noden- en behoeften tot de organisatie. Maar ook hoe meer spanningen & weerstand het beleidsplanningsproces kan oproepen.
Mensen die nauw bij de organisatie betrokken zijn, weten dat er veranderingen in de lucht hangen wanneer er een beleidsproces wordt aangekondigd, ook al heeft men al enkele planningsprocessen achter de rug. Verandering kan weerstand oproepen. Hierin spelen persoonlijke eigenschappen een rol, maar men kan de weerstand ook vanuit een organisatiekundige invalshoek bekijken. Omdat de wijze waarop men met die weerstand omgaat een belangrijke, kritische succesfactor is bij de invoering van het beleidsplan is het goed om hier stil bij te staan.
Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar hun organisatie. Iedere organisatie bestaat in essentie uit twee in elkaar vervlochten elementen: een rationeel of structurerend aspect en een menselijk aspect. Het rationele komt het meest tot uiting (of zou het meest tot uiting moeten komen) in de ‘vormgeving’ van de organisatie: de wijze waarop ze haar middelen inzet om doelen te bereiken. Die vormgeving wordt geconstrueerd en gereconstrueerd door mensen. Naargelang van de plaats die iemand in de organisatie inneemt heeft hij of zij een andere rol, die leidt tot specifieke aandachtspunten. Die specifieke invalshoek zal (mede) van invloed zijn wanneer de organisatie aan beleidsplanning begint.
We onderscheiden vier belangrijke rollen: mensen in leidinggevende posities, medewerkers, het doelpubliek en het ruimere publiek. De laatste groep laten we hier buiten beschouwing.
Sturen en beheersen: de invalshoek van mensen in leidinggevende posities
Leidinggevenden kijken naar een organisatie vanuit een ‘vogelperspectief’. Ze hebben overzicht, krijgen informatie uit diverse hoeken, bekijken de organisatie als een geheel, wegen verschillende aspecten tegen elkaar af… Gezien hun verantwoordelijkheid willen ze de organisatie sturen. Hun aandachtspunt is in eerste instantie de organisatie te doen functioneren of te veranderen om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Ze richten zich op thema’s als: waar gaan we naartoe met onze organisatie? Hoe bundelen we mensen en middelen om ons doel te bereiken? Welke (tussen)doelstellingen streven we na?
Complementair hiermee is hun tweede aandachtspunt: de beheersbaarheid van de organisatie, met thema’s als: hoe kunnen we evalueren of we op de juiste weg zitten en blijven? Hoe zorgen we ervoor dat onze uitgaven niet de pan uit swingen? Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers gemotiveerd blijven en het beleidsplan uitvoeren?
Of leidinggevenden moeilijkheden ervaren bij het sturen en beheersen van de organisatie is afhankelijk van persoonlijke capaciteiten als besluitvaardigheid, creativiteit, communicatieve vaardigheden, synthesevermogen, het vermogen overzicht te krijgen en te houden, het kunnen stellen van prioriteiten, enzovoort. Maar om te kunnen sturen en beheersen moet je ook de mogelijkheden krijgen om de organisatie vanuit een vogelperspectief te benaderen. Dit wordt in sterke mate bepaald door de formele structuur van de organisatie (organogram) en de organisatiecultuur.
Duidelijkheid over beslissingen en afspraken, de machts- en gezagsverdeling, het kunnen verwerven van relevante informatie, evaluatiecriteria, standaardisering van processen, de vertaling van algemene naar concrete (meetbare) doelstellingen enzovoort: het zijn belangrijke hulpmiddelen om een organisatie te sturen en te beheersen. Tijdens het beleidsplanningsproces moet de aandacht van leidinggevenden in de eerste plaats naar deze aspecten gaan.
Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers
‘Medewerker’ is een verzamelwoord voor alle soorten werknemers zoals: je beroepskrachten, de actieve leden, vrijwilligers, … . Het gaat om mensen die in de organisatie zitten, het zijn je ‘organisatiegenoten’. Ze brengen er een belangrijk deel van hun tijd door, stoppen er hun energie en engagement in, zijn er financieel van afhankelijk… . Zeker in jeugdwerkorganisaties is deze groep vaak zeer gehecht aan de missie en waarden van de organisatie. Ze ontlenen zingeving aan hun werk of engagement en zijn daarom missie gedreven. Hun inzet, ingesteldheid en motivatie zijn levensnoodzakelijk wil men – ondanks de beperktheid van de andere middelen – de doelstellingen realiseren.
Medewerkers bekijken een organisatie vanuit een ‘kikkerperspectief’. Voor hen is de controleerbaarheid een belangrijke invalshoek. Ze stellen zich vragen als: hoe, waarom en wanneer kwam dit besluit tot stand? Is er rekening gehouden met de consequenties voor mijn job, engagement…? Hoe moeten we de inhoud van deze beslissing evalueren? Wie kunnen we erover aanspreken? Ook de leefbaarheid van hun functie binnen de organisatie houdt hen bezig: de mate waarin zij hun rol als werknemer of vrijwilliger op een bevredigende en aangename manier kunnen opnemen, zonder al te veel spanningen, stress, conflicten, plotse veranderingen, verveling, fysiek gevaar… .
Deze groep mensen speelt in jeugdwerkorganisaties een cruciale rol. Veel weerstand tegen beleidsplannen kan men in het licht van hun invalshoek – controleerbaarheid en leefbaarheid – begrijpen. Hierop kun je anticiperen, bijvoorbeeld door medewerkers een structurele plaats te geven in het ontwikkelingsproces van het beleidsplan en door duidelijke communicatie.
Controle: invalshoek van het doelpubliek (klanten) en externe stakeholders
Tot deze groep behoren de cursisten, deelnemers, leden, vrijwilligers (allemaal ‘klanten’), partners, minder actieve leden, doelgroepen… Ook voor hen is de controleerbaarheid in de organisatie een belangrijke invalshoek. Naargelang hun betrokkenheid bij de organisatie en haar missie willen ze ook hun zegje kunnen doen.
Twee bewegingen
Vanuit organisatiekundig oogpunt spelen de verschillende invalshoeken of bezorgdheden een belangrijke rol. Aangezien een beleidsplanningsproces de kern van een organisatie raakt, is iedereen die met de organisatie te maken heeft betrokken partij: niet alleen de leidinggevenden, zoals vaak verkeerdelijk wordt gedacht, maar ook de medewerkers en het contactpubliek. Men kan de invalshoeken van leidinggevenden en medewerkers zien als tegengestelde bewegingen: de eerste groep probeert een duidelijke gemeenschappelijke richting te kiezen en de krachten te bundelen, de tweede vestigt de aandacht op de individuele voorwaarden en consequenties van beslissingen.
Beide bewegingen zijn noodzakelijk in een goed functionerende organisatie. Wie de missie wil waarmaken, moet sturen en beheersen, en dus is het belangrijk iedereen op één lijn te krijgen en te motiveren om in één bepaalde richting te werken. Anderzijds moeten de plannen ook uitvoerbaar zijn. Daarvoor is de ‘natuurlijke beweging’ van de medewerkers cruciaal: zij stellen vanuit hun invalshoek – leefbaarheid en controle – de noodzakelijke vragen over het realiteitsgehalte en de haalbaarheid van de plannen.
De wisselwerking van de twee bewegingen wordt grotendeels bepaald door de organisatiecultuur en haar fundamentele kenmerken: hoe gaat men om met tegengestelde visies? Is er plaats voor diversiteit? Hoe verloopt de interne communicatie? Hoe bepaalt de leiding de strategie? Het is daarom belangrijk te weten wat de mogelijkheden en grenzen van de heersende organisatiecultuur zijn.
In kleine jeugdwerkorganisaties zijn de rollen niet altijd even expliciet geformuleerd. Dit neemt niet weg dat het voor hun goed functioneren, ongeacht de schaal, noodzakelijk is deze invalshoeken aan bod te laten komen. Anders wordt de organisatie onbestuurbaar, onbeheersbaar en onleefbaar, of zien de medewerkers niet langer hun plaats of inbreng in het geheel.
