We weten nu dat elk goed onderzoek bestaat uit het opstellen van de juiste vragen, het zoeken van de juiste bronnen, het kiezen voor de juiste methode en tot slot de gegevens gestructureerd verzamelen.
Vanuit De Ambrassade schuiven we enkele te onderzoeken elementen naar voor. Deze zijn volgens ons zeker belangrijk om onder de loep te nemen tijdens fase 3:
1. De organisatie: profiel en zelfevaluatie
2. Doelgroep en (externe) stakeholders
3. Samenleving: omgevingsanalyse
1. De organisatie: het organisatieprofiel en zelfevaluatie
Aan de start van de onderzoeksfase richt je de blik naar binnen en hou je je organisatie een spiegel voor. Deze oefening doe je enerzijds voor jezelf, zo start je zelf steeds vanuit de kern van je organisatie. Anderzijds is het een belangrijke oefening in functie van je beleidsnota, je geeft op die manier vorm aan het inleidend hoofdstuk en mogelijks ook het hoofdstuk rond bereik van de organisatie en gelijkekansenbeleid.
Door een goed inzicht te hebben in het (herwerkt) profiel van je organisatie waarbij alle neuzen in dezelfde richting staan, is het makkelijker om in fase 4 beleidskeuzes te maken.
1.1 Het organisatieprofiel
Het uitgewerkte organisatieprofiel beschrijf je in het inleidend hoofdstuk van de beleidsnota. Uit de leidraad van het Departement Cultuur, Jeugd en Media (voormalige Afdeling Jeugd) leerden we dat het departement verwacht om het volgende op te nemen:
De organisatie beschrijft in het inleidend hoofdstuk:
- haar visie en missie, kerntaken en een korte ontstaansgeschiedenis;
- haar positionering en profilering – Enkele richtvragen:
- Bekleedt de vzw een unieke positie binnen de jeugdsector?
- In welk opzicht onderscheidt ze zich van andere vzw’s?
- Hoe profileert ze zich naar de jeugdsector en de bredere samenleving?
- Waarvan is de organisatie bekend?
- Richt de organisatie zich naar een specifieke doelgroep?…
- haar organigram (ook de vrijwilligers, freelancers, … krijgen hier een plaats);
- het democratisch proces, dat leidde tot de beleidsnota (de manier waarop de beleidsnota tot stand kwam).
1.1.1. Een organisatieprofiel maken
Je kan gebruik maken van een aantal hulpmiddelen om tot de beschrijving te komen waar de leidraad om vraagt. Om een gedegen profielschets op te maken, ga je kijken naar het verleden, het heden, het lopende of voorbije beleidsplan, het bestaande organogram en de verslaggeving van je beleidsnotaproces. Het is belangrijk dat dit kort, maar krachtig weer te geven. Het departement kent ten slotte vaak al min of meer de geschiedenis van de organisatie.
Verleden
Wanneer je de ontstaansgeschiedenis van je organisatie omschrijft, zet je de belangrijkste ontwikkelingen, gebeurtenissen en projecten op een rijtje. Het overzicht vestigt ook de aandacht op belangrijke gebeurtenissen of ontwikkelingen buiten de organisatie met een aanwijsbare invloed op het reilen en zeilen. Een uitgebreide geschiedenis hoeft niet: veel nuttiger is een samenvatting van de belangrijkste historische feiten. Hierbij gaat er ook aandacht naar elementen van stabiliteit en groei, en naar factoren die instabiliteit of onzekerheid veroorzaakten.
Volgende vragen kunnen je helpen in het formuleren van je ontstaansgeschiedenis:
- Wat was de aanleiding om je organisatie op te starten en hoe gebeurde dit?
- Wat zijn de belangrijke gebeurtenissen en veranderingen uit het verleden?
- Wat zijn de belangrijke externe invloeden op de organisatie geweest?
- Wat zijn de elementen van stabiliteit en groei?
- Wat zijn de terugkerende elementen die instabiliteit en onzekerheid veroorzaken?
- Wat waren de belangrijkste successen (en crisissen) die de organisatie heeft meegemaakt?
Een hulpmiddel om deze gegevens overzichtelijk voor te stellen is een tijdlijn met de sleutel- of kantelmomenten van de organisatie.
Heden
Om een kernachtige omschrijving van je kerntaken en aanpak alsook je positionering en profilering te bekomen, kan het handig zijn om te vertrekken van een schematische inventarisatie van huidige programma’s, projecten, trajecten of acties, elk met hun doelstellingen. Inventariseer wat de organisatie vandaag doet, waarom, met welke middelen en in welke context. Waar mogelijk maak je grotere categorieën, zodat het geheel aan activiteiten de vorm van kerntaken of werkgebieden aanneemt, bijvoorbeeld: vorming, activiteiten, producten, … of eerder thematisch: gemeenschapsvorming, lokale afdelingen, vrijwilligers, … Een overdaad aan details schaadt het overzicht. Belangrijkste is dat je weergeeft wat jouw organisatie kenmerkt, welk profiel ze heeft.
Inventariseren wat er gedaan wordt is allicht niet zo moeilijk. Maar achterhalen waarom iets gedaan wordt, is dat waarschijnlijk wel. Belangrijk is dat je inventaris ook de visie weergeeft achter de activiteit. Vaak vind je die terug in het lopende beleidsplan en werkingsverslag, of je grijpt terug naar de oefening in fase 2, waar je je missie en visie onder de loep nam. Mogelijks zorgt deze oefening er voor dat je het product van fase 2 nog aanscherpt of in twijfel trekt.
Uiteraard kan een goede beschrijving van je huidige of aangepaste missie en visie hier niet ontbreken.
De voorbije beleidsplannen
Is het niet de eerste keer dat jouw organisatie een beleidsplan schrijft? Profiteer dan van de cijfer- en gegevensinzameling die je organisatie naar aanleiding van een vorig beleidsplan en in al de werkingsverslagen opmaakte. Dit zijn uitermate geschikte bronnen om een duidelijk overzicht te krijgen van deelnemers/gebruikers/afnemers van je aanbod. Eventueel link je de gegevens aan je organisatieprofiel door ze uit te splitsen volgens de kerntaken. Deze gegevens kan je ook gebruiken in het hoofdstuk ‘bereik van de organisatie’.
Het organogram
De formele (of informele) structuur van de organisatie stel je best grafisch voor in een schema: het organogram. Om de gegevens over de werking en structuur inzichtelijk én overzichtelijk weer te geven is een schematisch organogram een uitstekend hulpmiddel. Wees er bewust van dat je niet enkel je betaalde beroepskrachten in je organogram opneemt: ook freelancers, vrijwilligers, stakeholders en dergelijke krijgen een plaats in een volledig organogram. Zo geef je ook visueel weer welke plaats deze verschillende rollen in je organisatie toebedeeld krijgen.
In een allesomvattende tekening of organigram van je organisatie:
- Maak je de structuur zichtbaar
Bv. RvB/AV, directie, teams, afdelingen, werkgroepen, kerntaken, activiteiten, … - Krijgt iedereen een plaats
Bv. Personeel, vrijwilligers, freelancers, … - Maak je verbindingen tussen de onderdelen duidelijk
Bv. rollen, mandaten, functies en verantwoordelijkheden kunnen er uit afgeleid worden.
Je vindt organogrammen in allerlei vormen: verticaal, horizontaal, in een matrix vorm of concentrisch. Niets weerhoud je ervan om alles ook in een omvattende creatieve tekening te plaatsen of er een mooie infografiek van te maken. Let hierbij wel op dat de informatie in het organogram hierdoor niet verloren geraakt in de zee van kleuren en tekeningen.
Beschrijving van het beleidsnotaproces
In de eerste pagina’s van je beleidsnota omschrijf je ook de manier waarop de beleidsnota tot stand kwam. Hiervoor kan je handig gebruik maken van het plan dat je in fase 1 van de beleidsnotacyclus opmaakte. Door een beknopte omschrijving van het proces, de betrokkenen en enkele sleutelmomenten in het beleidsnotaproces, geef je aan hoe deze op een democratische manier tot stand kwam.
1.2. Interne werking en zelfevaluatie
Een sterk doelstellingenkader gericht op de toekomst, vertrekt steeds van de huidige situatie. Je eigen interne werking onderzoeken en evalueren is een noodzakelijk aspect van je onderzoek.
Interne gegevens verzamel je door een zelfevaluatie: een onderzoek over de eigen werking en organisatie. In het kader van het toekomstige beleid is het belangrijk een goed zicht te hebben op hoe de organisatie werkt, voor wie ze werkt, wat ze (niet) aankan…
Als je een organisatie wil doorlichten, doe je dat het best systematisch. Elke organisatie kan vergeleken worden met een puzzel met vele stukjes: de infrastructuur, de financiële middelen en de medewerkers, de klanten, deelnemers en leden, de producten of diensten. Er zijn mensen die de leiding hebben en sturen, er is een bestuur… . Een interne zelfevaluatie licht al die puzzelstukjes door. In de kwaliteitszorg heten ze deze puzzelstukjes ‘kwaliteitsdomeinen’. De achterliggende filosofie is dat, als een organisatie in elk domein kwaliteitsvol werkt, de organisatie als geheel ook kwaliteitsvol zal werken omdat alle domeinen samenhangen.
Als de organisatie de voorbije beleidsperiode al een zelfevaluatie gehouden heeft, moet zij dit niet opnieuw doen voor de beleidsplanning. Dan beschikt ze over voldoende interne gegevens en weet ze wat haar sterke en zwakke punten zijn.
1.2.1. Wie bevraag je? – Interne stakeholders
Met interne stakeholders bedoelen we alle organisatiegenoten die rechtstreeks met de werking van de organisatie te maken hebben. Bij een doorlichting van de interne werking en/of een zelfevaluatie moet er voldoende ruimte zijn voor de mening en appreciatie van die organisatiegenoten. Het zijn je nauwe bondgenoten die mee de zelfevaluatie opmaken. Zorg er voor dat ze in een voldoende veilig klimaat ongedwongen hun mening kwijt kunnen.
De aanloop naar een nieuwe beleidsperiode is een ideale kans om te peilen naar de factoren die je nauwe bondgenoten energie geven in hun werk. Waar kijken de medewerkers en organisatiegenoten naar uit? Welke aspiraties hebben ze? Wat zouden ze nog graag verwezenlijkt zien? Van welke resultaten of effecten van hun werk en inzet zouden ze kunnen zeggen: “dat is precies wat ik wil bewerkstelligen”? En welke kansen zie je nog voor de organisatie in de komende vijf jaar?
De reflectietool die peilt naar de impact en de effecten van de organisatie, gebaseerd op de Theory of Change en het impactkader #jeugdwerkwerkt, kan je helpen bij deze oefening.
Dit zijn vragen naar wat de mensen drijft, naar wat hen motiveert, waar ze voor gaan… Antwoorden krijgen op deze vragen geeft een positieve insteek en focust op ‘goesting’ en positieve energie. Daarnaast kan er ook zeker ruimte zijn voor kritische blikken op de organisatie, om ook reeds gekende ‘zwaktes’ en/of ‘bedreigingen’ in kaart te brengen. Deze informatie heb je nodig wanneer je met een SWO-ART analyse zou werken in fase 4.
Hoe doe ik een systematische zelfevaluatie?
De kwaliteit en slaagkracht van je zelfevaluatie valt samen met de kwaliteit van je verzamelde gegevens. Het is daarom zeer belangrijk om niet enkel aandacht te hebben voor het product (de gegevens), maar ook het proces (de bevragen/methodiek/evaluatie).
Ten eerste zijn er verschillende kwaliteitsmodellen (EFQM, Business Model Canvas for social profit…) die je kan gebruiken als houvast om de organisatie systematisch door te lichten. Er zijn verschillende voor- en nadelen om te werken met zo’n kwaliteitsmodel. Enerzijds kan het zorgen voor tijdsefficiëntie, een houvast en een vaste structuur. Anderzijds is het soms moeilijk om je organisatie in een vooraf vastgelegde mal te stoppen en zijn sommige modellen zeer abstract waardoor er toch vaak een tijdsefficiëntieverlies of waardoor de kern van de zaak soms wordt verloren.
Ten tweede is deze methodiek een aanvulling op deze kwaliteitsmodellen. Het is een eenvoudige methode ontwikkeld door Socius. In deze methodiek evalueer je aan de hand van enkele vragen per ‘kwaliteitsdomein’ de organisatie. De onderdelen worden steeds beoordeeld aan de hand van drie vragen:
- Wat zijn onze sterke punten?
- Wat kan er verbeterd worden in onze organisatie?
- Welke lessen kunnen we hieruit trekken voor de toekomst?
Je kan deze vragen laten beantwoorden door zowel de stuurgroep, als de interne stakeholders.
Meer info vind je op de website van Socius.
2. Doelgroep en stakeholders
Het bevragen van je doelgroep en externe stakeholders. Welke resultaten verwachten zij van jouw organisatie?
Stakeholders zijn mensen, groepen of organisaties die belang hebben bij (de toekomst van) de organisatie. Stakeholders kunnen dus zijn: ieder individu, iedere informele of formele groep of organisatie die de toekomst van de organisatie kan of wil beïnvloeden, of die erdoor beïnvloed wordt.
Er is een onderscheid tussen interne en externe stakeholders, hierover lees je meer hier. De perceptie van de organisatie van interne stakeholders komt in principe tot uiting bij de zelfevaluatie in het kader van de integrale kwaliteitszorg of in het specifieke kader van de gegevensverzameling.
Externe stakeholders zijn mensen of groepen die buiten de organisatie staan of er tenminste niet dagelijks bij betrokken zijn, zoals de leden van een organisatie. Een behoeftedetectie bij een doelpubliek hoort hier ook bij. In de praktijk van social-profit organisaties kun je de externe stakeholdersgroep opsplitsen in vier categorieën:
- Individuen, groepen of organisaties die op een directe manier invloed kunnen uitoefenen op de toegang tot middelen
- Zij die op een directe manier de dienstverlening, het aanbod of het product mee bepalen.
- Zij die invloed kunnen uitoefenen vanuit de directe omgeving waarin de organisatie zich bevindt.
- Zij die invloed kunnen uitoefenen op de organisatie vanuit de ruimere omgeving. Bv. drukkingsgroepen, politici, media, groepen die nog geen doelgroep zijn maar wel belangstelling tonen…
Hoe kan je hen bevragen?
Voor je aan een bevraging begint, kijk je best na of de gegevens niet al ter beschikking zijn: doelgroepbevragingen, evaluaties, verslagen van inputmomenten enzovoort. Een grote bevraging is misschien niet nodig als je met een delphi-onderzoek werkt van de verschillende (beredeneerd geselecteerde) stakeholders.
Als een grote bevraging toch noodzakelijk is, bedenk dan dat je je onderzoeksvragen op verschillende manieren kan benaderen. Probeer breed te denken en je vragen te verwerken naar een bevattelijke en werkbare vragenlijst. Houd het simpel. Vermijd te veel open vragen of/en beperk het aantal. Denk aan het verwerkingswerk!
Met onderstaande vragen (die je open of gesloten kunt maken) kom je al veel te weten:
- Welke verwachtingen hebben stakeholders van de organisatie?
- In welke mate voldoet de organisatie aan de verwachtingen van de stakeholders?
- Wat zou de organisatie meer kunnen doen, als de middelen beschikbaar zijn, en waarom?
- Wat moet de organisatie afbouwen, en waarom?
- Waarom is men wel/niet tevreden over de organisatie?
- Welke suggesties voor de toekomst hebben stakeholders voor de organisatie?
- Wat zijn de sterke punten van de organisatie, en waarom?
- Wat zijn de zwakke punten van de organisatie, en waarom?
- Zijn er ontwikkelingen (extern/intern) die je als een kans of een meevaller kunt zien, en waarom?
- Zijn er ontwikkelingen (extern/intern) die je als een bedreiging of een tegenvaller kunt zien, en waarom?
- Welke effecten en/of impact beoogt de organisatie als gevolg va haar werking?
Dit zijn mogelijke vragen die je kan stellen. Het spreekt voor zich dat je de vragen best afstemt op de onderzoeksvragen die je vooraf formuleerde.
Daarnaast kan opnieuw de reflectietool die peilt naar de impact en de effecten van de organisatie, gebaseerd op de Theory of Change en het impactkader #jeugdwerkwerkt, kan je helpen bij deze bevraging. We ontwikkelden kampvuurkaartjes met vragen per niveau van jeugdwerkeffecten.
Methodisch maak je met de stuurgroep van het beleidsplanningsproces goede afspraken. Op welke manier zal de bevraging gebeuren (telefonisch, via e-mail…)?, hoe worden de antwoorden verzameld en verwerkt?, wie rapporteert? enzovoort. Het is belangrijk de taken goed te verdelen en goede afspraken te maken over timing en eindredactie. Zoals al vermeld kan de organisatie, behalve de antwoorden uit de bevraging, bij de eindredactie ook rekening houden met elementen die al in de organisatie voorhanden zijn: evaluatieformulieren van initiatieven, verslagen van visitaties, personeelsbevragingen, evaluaties door de doelgroep enz.
De resultaten van deze gegevensverzameling zijn nodig om in de volgende fase een sterkte-zwakte analyse te maken. Bij de SWO-ART werkvorm is het nodig de door de externe stakeholders gewenste resultaten van de organisatie in beeld te krijgen.
3. Samenleving – omgevingsanalyse
De omgevingsanalyse richt de blik naar buiten, op de omgeving waarbinnen je organisatie werkzaam is. Je gaat op zoek naar trends, transities en gebeurtenissen die een invloed kunnen hebben op jouw praktijk in de komende beleidsperiode.
Dit deel van de externe gegevensverzameling is een inventarisatie van de maatschappelijke trends in de omgeving of de ruimere context met een invloed op de organisatie. Het kan nuttig zijn de omgevingsanalyse in drie niveaus te verdelen: micro-, meso- en macroniveau.
Microniveau
Dit zijn alle evoluties/tendensen die zich dicht bij en binnen de organisatie afspelen: in waarden en normen, onder de medewerkers, in aandacht voor thema’s/werkvormen, in de profielen van deelnemers/vrijwilligers, in samenwerkingsprojecten, innovatie enz. Normaal gezien zijn veel van deze gegevens al bovengekomen bij het opmaken van het organisatieprofiel en de interne gegevensverzameling. Onderstaande vragen kunnen je helpen met dit verder in kaart te brengen.
- Wat leeft er bij de medewerkers en/of interne stakeholders?
- Welke trends zien we in de organisatie?
- Welke trends zijn relevant voor haar toekomst?
- Welke ontwikkelingen verwacht men?
- Welke invloed zullen/kunnen zij hebben op de organisatie?
Mesoniveau
Dit gaat over alle evoluties/tendensen in de onmiddellijke omgeving van de organisatie met een direct effect op het succes en de resultaten van de werking. Dit zijn gegevens over:
- doelpubliek,
- concurrenten of ‘concullega’s’,
- veranderende samenstelling van de wijk,
- buurt- en burgerparticipatie,
- belangengroeperingen
Macroniveau
Dit gaat over alle evoluties/tendensen buiten de organisatie waarvan het effect op de organisatie even op zich laat wachten: het gaat dan om maatschappelijke tendensen op Vlaams, Belgisch, Europees of mondiaal niveau. Hoe verder de tendens zich van de organisatie bevindt, hoe moeilijker je ze naar de organisatie kunt vertalen. Anderzijds is het jeugdwerk nauw betrokken bij wat er gebeurt in de samenleving en zijn de grote maatschappelijke tendensen van belang voor het engagement binnen en rond de organisatie.
Hoewel het gebruik maken van geobjectiveerd materiaal zeer zinvol is bij het verzamelen van externe gegevens (bv. literatuur, wetenschappelijk onderzoek, jaarverslagen en rapporten …), willen we hier toch benadrukken dat het inventariseren van trends geen wetenschappelijke analyse hoeft te zijn. De diepgang van het inventariseren van trends is afhankelijk van de beschikbare tijd. Het doel is inzicht te krijgen in de omgeving waarin de organisatie zich bevindt, opdat men op basis van dat inzicht de beste keuzes zou kunnen maken. In deze fase van inventariseren onthoudt men zich nog van interpretatie. Interpretatie komt later in het planningsproces aan bod.
Methodieken: Hoe stel je een sterke omgevingsanalyse op?
De te hanteren methode voor een sterke omgevingsanalyse hangt nauw samen met de bronnen die je selecteert om trends op het spoor te komen.
- Gesprek met stakeholders
Om het planningsteam niet te overbelasten kan men een gesprek organiseren binnen de bestaande structuren van de organisatie, bv. het bestuur, de staf of het secretariaat. Men kan ook een specifiek gespreksgroepje uitnodigen met zowel interne als externe stakeholders om enkele uren na te denken over vragen als:
- Welke trends zien we in de omgeving van de organisatie?
- Welke trends zijn relevant voor haar toekomst?
- Welke ontwikkelingen verwacht men?
- Welke invloed zullen/kunnen zij hebben op de organisatie?
Men vraagt de gespreksgroep ook een toegankelijk verslag te maken van haar bevindingen. Tijdens het gesprek concentreert men zich op twee aspecten: is een bepaalde trend relevant voor de organisatie? Hoe groot is de kans dat een trend zich voordoet/doorzet? De missie van de organisatie is een belangrijk criterium om een bepaalde trend als uitdaging te selecteren!
- (DE)STEP
In de literatuur komen verschillende letterwoorden voor die van nut kunnen zijn bij dit gesprek. STEP (soms ook PEST) is zo’n ezelsbruggetje.
Sociologische trends: welke trends zien we bv. op het vlak van levensstijl, familiestructuren, demografie, attitudes ten opzichte van de gemeenschap, jongeren- of ouderencultuur, arbeidsethos…?
Technologische trends: welke trends zien we bv. op het vlak van communicatiemogelijkheden, informatica, (sociaal-culturele) methodieken…?
Economische trends: welke trends zien we bv. op het vlak van tewerkstelling, levensstandaard, arbeidskosten, de verhouding werk/vrije tijd…?
Politieke trends: welke trends zien we bv. op het vlak van decreten, arbeidswetgeving, gezondheid en veiligheid, EU?
Andere gespreksmethodes voegen hier ecologische, sociaal-culturele en ethische trends aan toe. DESTEP voegt bijvoorbeeld ‘demografie’ en ‘ecologie’ toe aan STEP. Demografische trends gaan over vergrijzing, ontgroening (minder jongeren), gezinsverdunning (kleinere gezinnen, meer alleenstaanden)… Ecologie kijkt naar trends rond het ecologisch bewustzijn (aandacht voor duurzaamheid), de beschikbare groene ruimte…
De keuze voor een bepaalde reeks thema’s hangt ook af van de aard van de organisatie. Een organisatie die werkt rond milieuthema’s geeft eerder aandacht aan het ecologische aspect, een organisatie participatie en informatie richt zich eerder op technologische trends. De organisatie kiest een aanpak die voor haar het meest relevant is.
Het is best mogelijk dat de categorieën op bepaalde punten overlappen, wat geen probleem is. Van belang is dat ze genoeg aanknopingspunten bieden om het gesprek voldoende diepgang en breedte te geven.
- Transities en de Omgevings-wijzer
Maatschappelijke trends op het macro- en mesoniveau vertalen naar het microniveau van de eigen organisatie is niet evident. Werken met ‘transitiegebieden’ kan daarbij helpen. Bepaal welke maatschappelijke transities of systeemveranderingen voor de eigen organisatie wezenlijk of prioritair zijn. Toets dat aan de missie en ga na welke omgevingsveranderingen binnen die transitiegebieden zich in de onmiddellijke nabijheid van de organisatie voordoen. Denk bijvoorbeeld aan de duurzaamheidstransitie waarin we maatschappelijk willens nillens terechtkomen: wat betekent dit voor de werking van de organisatie (missie, publiek enz.)?
Transitiegebieden kunnen zijn: globalisering, technologische veranderingen, demografische veranderingen (vergrijzing, migratie), zorg, mobiliteit, arbeid, gender enz.).
Er zijn nog andere inspirerende werkwijzen om de plaats van de organisatie in de trends en veranderingen van de samenleving te bepalen: scenariodenken, future search, enzovoort.
Inspiratie nodig voor jouw omgevingsanalyse?
Met De Ambrassade schreven we een artikel waarmee we jeugdwerkorganisaties op weg zetten met de omgevingsanalyse. We verwijzen naar enkele nuttige bronnen en geven enkele tendensen mee zoals de 6 ambities van ons congres #Jeugdwerkwerkt, de omgevingsanalyse in functie van een nieuw JKP (Jeugd- en kinderrechtenbeleidsplan), onderzoeken die binnen en buiten de sector werden gevoerd omtrent uitdagingen voor kinderen, jongeren en hun organisaties. Voor wie graag iets verder kijkt en meer te weten komt over een aantal maatschappelijke transities die volop in beweging zijn is er ook input vanuit socius. Dit en nog zoveel meer vind je in dit artikel en we laten dit ook doorheen de komende weken en maanden verder groeien. Verlies jezelf niet in de veelheid aan informatie door keuzes te maken voor jouw organisatie! Vergeet niet dat de missie/visie jou daar alvast een duwtje in de juiste richting kunnen geven.
Ga naar ons het artikel op de website van De Ambrassade.
