Weten wie je belanghebbenden, partners en stakeholders zijn, is belangrijk zodat je hen kan betrekken op je beleidsplanning. Zonder betrokkenheid kan je geen draagvlak creëren, wat cruciaal is tijdens het uitwerken en uitvoeren van je plan. Het is echter niet realistisch om iedereen altijd op dezelfde manier te betrekken. Je moet keuzes maken, omdat de tijd beperkt is, maar ook om enkele valkuilen te voorkomen, zoals valse verwachtingen of een te complex proces.
In dit hoofdstuk krijg je meer uitleg over de oprichting en werking van een stuurgroep, het onderscheid tussen interne en externe stakeholders en het creëren van draagvlak en betrokkenheid.
Om je beleidsplanning voor te bereiden stel je best een stuurgroep of planningsteam samen. Deze stuurgroep bestaat uit belangrijke stakeholders. Zij nemen een engagement op om je voorbereidend proces in goede banen te leiden en mee de taken tijdens de verschillende beleidsplanningsfases uit te voeren. De stuurgroep trekt het traject, maar houdt in de planning ook rekening met cruciale beslissingsmomenten omdat daar het mandaat van het dagelijks bestuur van de organisatie noodzakelijk blijft.
De Stuurgroep
Om het hele beleidsplanningsproces in goede banen te leiden is het sterk aan te raden om een stuurgroep op te richten. Deze stuurgroep treedt op als planningsteam en voert de taken uit in functie van het traject.
De stuurgroep:
- …geeft vorm aan het traject en de doelstellingen.
- …legt de fasen van het traject vast, stelt de strategie voor en bekijkt wie wanneer te betrekken.
- …bewaakt het traject en zorgt op de juiste ogenblikken voor de terugkoppeling naar alle andere stakeholders.
De stuurgroep krijgt hiervoor van het bestuur het nodige mandaat en/of weet wanneer beslissingsmandaat van het bestuur nodig is om verder te kunnen gaan met het traject.
Er moeten goede, schriftelijke afspraken worden gemaakt tussen de stuurgroep en het bestuur. Doel van het overleg is van bij het begin duidelijkheid te scheppen. Waarom en hoe wordt het beleidsplan ontwikkeld? Het Bestuur en de Algemene Vergadering zijn belangrijke beleidspartners voor elke vzw. Een goede samenwerking met deze organen ondersteunt de bloei en groei van de organisatie! We geven hieronder enkele aandachtspunten mee.
Welke afspraken zijn nodig?
- Duidelijkheid over het doel en de motivatie van het beleidsplan: waarom wordt gekozen om een beleidsplan op te maken?
- Vastleggen van de grote lijnen van het planningsproces: welke stappen worden tegen wanneer gezet, wat zijn de deadlines?
- De rol en het mandaat van de stuurgroep: hoe ver kan het team gaan? Waarover kan het (niet) beslissen? De opmaak van de vragenlijst voor de bevraging van de stakeholders kan bijvoorbeeld uitsluitend een zaak zijn van het team of men kan beslissen de vragen eerst aan het bestuur voor te leggen. Ook de manier waarop men vragen stelt en de keuze van de vragen is niet onbelangrijk.
- Allerlei praktische zaken: wie zit de vergaderingen voor? Wie maakt het verslag? Is er een onkostenregeling? Wat zijn de werkingsmiddelen? Waar wordt er vergaderd? Hoe wordt er intern gecommuniceerd? Hoe worden de documenten ter beschikking gesteld? Enz.
- Afspraken over wie wanneer betrokken wordt, op welke manier en wanneer er teruggekoppeld wordt naar de andere medewerkers en naar het bestuur, wanneer de conclusies, voorstellen of aanbevelingen worden voorgelegd aan het Bestuur.
- Indien mogelijk is het aan te raden om ook minstens één lid van het Bestuur mee op te nemen in je stuurgroep. Dit zal de wisselwerking tussen beide organen vergemakkelijken.
Blik daarbij zeker ook nog eens terug op voorgaande trajecten. Hoe zat het met de spreiding in tijd, waren alle afspraken duidelijk, was het mandaat voldoende duidelijk… Wat zou je bij het nieuwe proces anders aanpakken? Ga daarmee aan de slag.
Voor nieuwe organisaties die aan een eerste beleidsplanning toe zijn, is het goed vooraf duidelijke afspraken te maken en de ‘planning goed te plannen’.
Alle voordelen van teamwerk gaan ook op voor deze stuurgroep:
- Met meer mensen weet je meer dan alleen,
- verschillende invalshoeken maken het plan rijker,
- de betrokkenen voelen zich mee verantwoordelijk voor het welslagen van het plan.
Het werken in een team houdt bovendien de mogelijkheid in om zowel leidinggevenden als uitvoerenden rond de tafel te zetten. Zo kan men samen uitstippelen waar de organisatie naartoe moet en hoe men de (beperkte) middelen hiervoor zal inzetten. Ook de interne doorstroom van informatie verloopt vlotter.
Hier volgen enkele tips om je stuurgroep samen te stellen:
Grootte:
Afhankelijk van de grootte en de complexiteit van de organisatie bestaat het team best uit vier tot tien personen.
Teamplayers:
De deelnemers zijn bereid om samen te werken. Het mag zeker eens botsen, kritische geesten zijn cruciaal. Het is daarbij wel belangrijk dat stuurgroepleden zich willen engageren om de meningsverschillen uit te praten en te zoeken naar oplossingen.
Diversiteit:
Streef naar een voldoende variatie in persoonlijkheden. Strategische denkers en mensen die meer actiegericht zijn, mensen met ervaring en nieuwkomers in jouw organisatie. Een divers samengestelde stuurgroep weerspiegelt de organisatie.
Het is goed om rekening te houden met de cultuur, de stijl van het huis en de verschillende rollen die er zijn. Zijn er ook ‘buitenstaanders’, mensen die iets meer afstand hebben tot de organisatie? Zij kunnen vragen stellen over jargon, taboes en vanzelfsprekendheden. Zij kunnen bestaande patronen doorbreken en bijdragen tot een objectievere benadering
Specifieke rollen:
Zorg dat er bij de samenstelling van je team ook aandacht is voor de verschillende interne rollen en dus ook verschillende perspectieven binnen de organisatie. Een communicatiemedewerker die meedenkt, kan ook de juiste reflexen maken omtrent communicatie naar de achterban. Een lid uit het Bestuur kan de koppeling maken tussen de stuurgroep en het Bestuur. Het is het Bestuur die beslissingen neemt en de knopen doorhakt, 1 van hen van bij de start betrekken werkt mogelijks productief.
Meer tips over het betrekken van diverse profielen vind je in het onderdeel verschillende invalshoeken.
Om tot slot de stuurgroep op een goede manier te kunnen laten werken zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten:
- Het team krijgt voldoende bewegingsruimte, maar tegelijk een duidelijke opdracht en een duidelijk mandaat van het bestuur.
- De teamleden beschikken over voldoende tijd om de opdracht uit te voeren.
- Het team krijgt voldoende werkingsmiddelen.
- De voorzitter of trekker van de stuurgroep is iemand met ervaring. Een goede vergadertechniek, een degelijke voorbereiding van het team, een goede nazorg van de vergaderingen, duidelijke besluitvorming, goede afspraken, een correcte uitvoering en opvolging van de beslissingen zijn onontbeerlijke voorwaarden om doelgericht te werken. Heel belangrijk is de doorstroming van informatie naar het bestuur en naar alle medewerkers.
Stakeholders
Een beleidsnotatraject staat of valt met de gedragenheid van de beleidskeuzes bij de achterban. Daarom is participatie van en aandacht voor de ambities en noden van de stakeholders doorheen het traject belangrijk.
Stakeholders? Huh?
Stakeholders zijn personen of organisaties die een belang hebben bij wat de organisatie doet. Zij kunnen invloed uitoefenen op de organisatie of invloed ondervinden bij wat de organisatie doet. Stakeholders geven meer inzicht in de huidige status van de organisatie en helpen bij het formuleren van toekomstige beleidslijnen.
We onderscheiden interne en externe stakeholders.
Interne stakeholders maken deel uit van je organisatie en zijn nauw betrokken. In jeugdwerkorganisaties kunnen we in functie van een beleidsplanningsproces 4 groepen onderscheiden:
- Het bestuur en Algemene Vergadering
- De directie, leidinggevende of coördinerende medewerkers
- De medewerkers in loondienst (beroepskrachten, stafmedewerkers)
- De vrijwilligers
Ook je externe stakeholders zijn van belang. Dit zijn namelijk mensen of organisaties die buiten de organisatie staan, maar ook invloed hebben op jouw werking of organisatie. We zetten enkele usual suspects op een rijtje:
- Deelnemers aan activiteiten of projecten
- De leden van de vereniging
- De lokale groepen of verenigingen die worden ondersteund
- Vlaamse of lokale overheid
- Fundraising organisaties
- Andere jeugdwerkorganisaties
- Organisaties uit andere of aangrenzende sectoren
- Buren/ buurtwerkingen
Breng je stakeholders in kaart
Elke organisatie kent mogelijks een heleboel stakeholders. Sommige hebben een groot belang voor je organisatie, voor anderen is dit niet zo.
Met onderstaande oefeningen helpen we jou graag om:
- Je stakeholders schematisch in kaart te brengen
- Keuzes te maken in de betrokkenheid van de stakeholders
Identificeren van de stakeholders.
Start door een lijst te maken van voor jouw organisatie relevante stakeholders. Enkele hulpvragen die je hierbij kunnen helpen vind je hier.
Ordenen van de stakeholders
Niet alle stakeholders zijn even belangrijk. Om hierin de juiste keuzes te maken zijn er een aantal manieren waarop je ze kan onderverdelen. Lijst eerst alle stakeholders op die je kan bedenken, en zet ze vervolgens in dit schema.
Vervolledig volgende stappen:
- Nabijheid: Hoe dicht staan ze bij de organisatie?
Zet in het midden van een blad de naam van jouw organisatie. Trek een aantal cirkels hier rond en plaats je stakeholders op basis van de afstand tot je organisatie in één van deze cirkels. - Invloed: Hoeveel invloed hebben ze op de organisatie?
Trek een dunne lijn naar je organisatie als ze weinig invloed hebben, een dikke als ze een grote invloed uitoefenen op je organisatie. - Wederkerigheid: in welke richting gaat de betrokkenheid?
Toon met pijltjes op de lijn aan in welke richting de invloed loopt.
Vervolgens kan je de belangrijkste stakeholders selecteren op basis van belangrijkheid:
- Cruciaal: deze stakeholders neem je best op je planningsteam of stuurgroep.
- Belangrijk: deze stakeholders betrek je best op welbepaalde momenten om inspraak te geven en naar terug te koppelen.
- Bredere context: van deze stakeholders verzamel je voornamelijk algemene gegevens of betrek je éénmalig.
Draagvlak creëren
Betrokkenheid managen is een belangrijk onderdeel van je beleidsnotatraject. Door de betrokkenheid hoog te houden creëer je draagvlak tijdens én na het traject. Zo botst een gedragen plan op minder weerstand bij de uitvoering. Het samenbrengen van verschillende perspectieven kan voor wrijving zorgen, het kan daarom handig zijn om alvast rekening te houden met deze dynamiek.
Waarom?
Je stuurgroep mag dan nog een goede vertegenwoordiging zijn van alle betrokken actoren in je organisatie, het is belangrijk dat je bij het plannen van je traject nadenkt over welke stakeholders je wanneer wil betrekken.
Betrokkenheid kent ook veel vormen en vele intensiteiten. Denk ook daar goed over na.
Ga je de vrijwilligers bv. bevragen via een online enquête of ga je voor focus- of 1 op 1 gesprekken. Laat het schema van de stakeholders een leidraad zijn om te bepalen wie je wanneer en op welke manier op je traject betrekt. Wie zat in de categorie cruciaal, belangrijk of breed. Afhankelijk daarvan zorg je voor meer of minder betrokkenheid.
Communiceer doorheen en na het traject
Communicatie en terugkoppeling over het traject zijn essentieel en vergroten op hun beurt de betrokkenheid. Hoewel het geen zwart-op-wit garantie is op het creëren van draagvlak en er nog steeds weerstand kan bestaan, is een goed communicatieplan cruciaal. Veranderingsaanpak is er pas als er een dialoog ontstaat met betrokken stakeholders en er in co-creatie wordt gewerkt.
Bespreek in de stuurgroep de belangrijke terugkoppelmomenten. Plan de communicatiestrategie naar alle stakeholders in jullie tijdslijn in en zorg dat er stuurgroepleden de taak om te communiceren op zich nemen. In alle fasen van het beleidsplanningsproces kunnen er op verschillende wijzen gecommuniceerd en teruggekoppeld worden. Hoe je dit allemaal kan inplannen leer je hier. (link)
Niet iedereen hoeft even intensief bij alle fases betrokken te zijn. Het is goed de onderstaande aandachtspunten mee te nemen bij het doorlopen van de verschillende fases van het planningsproces.
Je kan ervoor kiezen in te zetten op een specifieke communicatie zoals bv een specifieke nieuwsbrief met focus ‘het beleidsnotatraject’, maar gebruik ook evengoed bestaande communicatiekanalen en bijeenkomsten zoals vaste nieuwsbrief, website, vergaderingen raad van bestuur of algemene vergadering… Blijf actief communiceren naar de stakeholders die nauw betrokken zijn, voorzie voor de meerwaarde zoeker plekken waar ze meer kunnen lezen maar ga er niet van uit dat ze dit allemaal uit zichzelf doen.
Verschillende perspectieven
Hoe meer je investeert in de betrokkenheid door participatie, inspraak en bevraging van de stakeholders, hoe meer inzicht je krijgt over de stakeholders en hun noden- en behoeften tot de organisatie. Maar ook hoe meer spanningen & weerstand het beleidsplanningsproces kan oproepen.
Mensen die nauw bij de organisatie betrokken zijn, weten dat er veranderingen in de lucht hangen wanneer er een beleidsproces wordt aangekondigd, ook al heeft men al enkele planningsprocessen achter de rug. Verandering kan weerstand oproepen. Hierin spelen persoonlijke eigenschappen een rol, maar men kan de weerstand ook vanuit een organisatiekundige invalshoek bekijken. De wijze waarop men met die weerstand omgaat, is een belangrijke, kritische succesfactor. Daarom is het goed om hier ook aandachtig voor te zijn tijdens de uitvoering van het beleidsplan.
Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar een organisatie. Iedere organisatie bestaat in essentie uit twee in elkaar vervlochten elementen: een rationeel of structurerend aspect en een menselijk aspect. Het rationele komt het meest tot uiting (of zou het meest tot uiting moeten komen) in de ‘vormgeving’ van de organisatie: de wijze waarop ze haar middelen inzet om doelen te bereiken. Die vormgeving wordt geconstrueerd en gereconstrueerd door mensen. Naargelang de plaats die iemand in de organisatie inneemt heeft die een andere rol, die leidt tot specifieke aandachtspunten. Die specifieke invalshoek is (mee) van invloed wanneer de organisatie aan beleidsplanning begint.
We onderscheiden vier belangrijke rollen:
- mensen in leidinggevende posities
- medewerkers
- het doelpubliek
- het ruimere publiek (deze groep laten we hier buiten beschouwing)
Verschillende soorten stakeholders brengen ook verschillende perspectieven en bewegingen met zich mee. Het is goed om je hiervan bewust te zijn tijdens je beleidsplanning. We onderscheiden 3 verschillende perspectieven en twee bewegingen. Een andere manier om te kijken naar verschillende perspectieven en rollen is het 3P model.
3 perspectieven en 2 bewegingen
- Het perspectief van leidinggevenden: sturen & beheersen
Leidinggevenden kijken naar een organisatie vanuit een ‘vogelperspectief’. Ze hebben overzicht, krijgen informatie uit diverse hoeken, bekijken de organisatie als een geheel, wegen verschillende aspecten tegen elkaar af… Gezien hun verantwoordelijkheid willen ze de organisatie sturen. Hun aandachtspunt is in eerste instantie de organisatie te doen functioneren of te veranderen om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Ze richten zich op thema’s als: waar gaan we naartoe met onze organisatie? Hoe bundelen we mensen en middelen om ons doel te bereiken? Welke (tussen)doelstellingen streven we na?
Complementair hiermee is hun tweede aandachtspunt: de beheersbaarheid van de organisatie. Dit uit zich in thema’s als: hoe kunnen we evalueren of we op de juiste weg zitten en blijven? Hoe zorgen we ervoor dat onze uitgaven niet de pan uit swingen? Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers gemotiveerd blijven en het beleidsplan uitvoeren?
Of leidinggevenden moeilijkheden ervaren bij het sturen en beheersen van de organisatie is afhankelijk van persoonlijke capaciteiten als besluitvaardigheid, creativiteit, communicatieve vaardigheden, synthesevermogen, het vermogen overzicht te krijgen en te houden, het kunnen stellen van prioriteiten, enzovoort. Maar om te kunnen sturen en beheersen moet je ook de mogelijkheden krijgen om de organisatie vanuit een vogelperspectief te benaderen. Dit wordt in sterke mate bepaald door de formele structuur van de organisatie (organogram) en de organisatiecultuur.
Duidelijkheid over beslissingen en afspraken, de machts- en gezagsverdeling, het kunnen verwerven van relevante informatie, evaluatiecriteria, standaardisering van processen, de vertaling van algemene naar concrete (meetbare) doelstellingen enzovoort: het zijn belangrijke hulpmiddelen om een organisatie te sturen en te beheersen. Tijdens het beleidsplanningsproces moet de aandacht van leidinggevenden in de eerste plaats naar deze aspecten gaan.
2. Het perspectief van de medewerkers: controle en leefbaarheid
‘Medewerker’ is een verzamelwoord voor alle soorten werknemers zoals: je beroepskrachten, de actieve leden, vrijwilligers, … . Het gaat om mensen die in de organisatie zitten, het zijn je ‘organisatiegenoten’. Ze brengen er een belangrijk deel van hun tijd door, stoppen er hun energie en engagement in, zijn er financieel van afhankelijk… .
Zeker in jeugdwerkorganisaties is deze groep vaak zeer gehecht aan de missie en visie van de organisatie. Ze ontlenen zingeving aan hun werk of engagement en zijn daarom missie gedreven. Hun inzet, ingesteldheid en motivatie zijn levensnoodzakelijk wil men – ondanks de beperktheid van de andere middelen – de doelstellingen realiseren.
Medewerkers bekijken een organisatie vanuit een ‘kikkerperspectief’. Voor hen is de controleerbaarheid een belangrijke invalshoek. Ze stellen zich vragen als: hoe, waarom en wanneer kwam dit besluit tot stand? Is er rekening gehouden met de consequenties voor mijn job, engagement…? Hoe moeten we de inhoud van deze beslissing evalueren? Wie kunnen we erover aanspreken? Ook de leefbaarheid van hun functie binnen de organisatie houdt hen bezig: de mate waarin zij hun rol als werknemer of vrijwilliger op een bevredigende en aangename manier kunnen opnemen, zonder al te veel spanningen, stress, conflicten, plotse veranderingen, verveling, fysiek gevaar… .
Deze groep mensen speelt in jeugdwerkorganisaties een cruciale rol. Veel weerstand tegen beleidsplannen kan men in het licht van hun invalshoek – controleerbaarheid en leefbaarheid – begrijpen. Hierop kun je anticiperen, bijvoorbeeld door medewerkers een structurele plaats te geven in het ontwikkelingsproces van het beleidsplan en door duidelijke communicatie.
3. Het perspectief van het doelpubliek (klanten) en externe stakeholders: controle
Tot deze groep behoren de cursisten, deelnemers, leden, vrijwilligers (allemaal ‘klanten’), partners, minder actieve leden, doelgroepen… Ook voor hen is de controleerbaarheid in de organisatie een belangrijke invalshoek. Naargelang hun betrokkenheid bij de organisatie en haar missie willen ze ook hun zegje kunnen doen.
Twee bewegingen
Vanuit organisatiekundig oogpunt spelen de verschillende invalshoeken of bezorgdheden een belangrijke rol. Aangezien een beleidsplanningsproces de kern van een organisatie raakt, is iedereen die met de organisatie te maken heeft betrokken partij: niet alleen de leidinggevenden, zoals vaak verkeerdelijk wordt gedacht, maar ook de medewerkers en het doelpubliek. Men kan de invalshoeken van leidinggevenden en medewerkers/doelpubliek zien als tegengestelde bewegingen: de eerste groep probeert een duidelijke gemeenschappelijke richting te kiezen en de krachten te bundelen, de tweede vestigt de aandacht op de individuele voorwaarden en consequenties van beslissingen.
Beide bewegingen zijn noodzakelijk in een goed functionerende organisatie. Wie de missie wil waarmaken, moet sturen en beheersen, en dus is het belangrijk iedereen op één lijn te krijgen en te motiveren om in één bepaalde richting te werken. Anderzijds moeten de plannen ook uitvoerbaar zijn. Daarvoor is de ‘natuurlijke beweging’ van de medewerkers cruciaal: zij stellen vanuit hun invalshoek – leefbaarheid en controle – de noodzakelijke vragen over het realiteitsgehalte en de haalbaarheid van de plannen.
De wisselwerking van de twee bewegingen wordt grotendeels bepaald door de organisatiecultuur en haar fundamentele kenmerken: hoe gaat men om met tegengestelde visies? Is er plaats voor diversiteit? Hoe verloopt de interne communicatie? Hoe bepaalt de leiding de strategie? Het is daarom belangrijk te weten wat de mogelijkheden en grenzen van de heersende organisatiecultuur zijn.
In kleine jeugdwerkorganisaties zijn de rollen niet altijd even expliciet geformuleerd. Dit neemt niet weg dat het voor hun goed functioneren, ongeacht de schaal, noodzakelijk is deze invalshoeken aan bod te laten komen. Anders wordt de organisatie onbestuurbaar, onbeheersbaar en onleefbaar, of zien de medewerkers niet langer hun plaats of inbreng in het geheel.
3P model
Zoals hierboven reeds aangegeven is het opstellen van een beleidsplan eigenlijk één groot groepswerk. Daarom verwijzen we ook graag naar een gekend model uit de groepsdynamica: het 3P-model: Proces-Product-Procedure. Dit model leert ons dat verschillende mensen uit één groep toch hun focus op ander zaken kunnen leggen. We kunnen dit model vertalen en ook toepassen op een beleidsplanning.
Proces: Mensen die voornamelijk het proces op zich belangrijk vinden, hebben een bijzondere aandacht voor de samenwerking, de cultuur en de sfeer waarin alles verloopt. Zij vinden het belangrijk dat iedereen zich goed kan voelen en het vooral ook een aangenaam en positief proces is. Deze medewerkers vinden het fijn om erkend te worden voor de tijd en het engagement dat het vraagt. Een tussentijds feestje om successen te vieren met de groep zijn ook altijd winners.
Product: Deze mensen vinden het eindresultaat zeer belangrijk. Dat moet kwaliteitsvol zijn. In de beleidsplanning betekent dit bijvoorbeeld dat de onderzoeksfase grondig gebeurt, de doelstellingen kwaliteitsvol zijn, de geschreven teksten correct zijn, … . Het plan moet voldoen aan een aantal kwaliteitscriteria. Het moet inhoudelijk sterk zijn, maar er ook vormelijk goed uitzien.
Procedure: Deze mensen vinden het belangrijk dat er voldoende procedures worden vastgelegd. Worden afspraken nagekomen, zijn de regels correct uitgevoerd of wordt de timing gerespecteerd? Indien er zaken veranderen dan moet hierover ook zeer duidelijk gecommuniceerd worden. Een goede structuur in je proces aanbrengen is voor deze mensen uitermate belangrijk.
Het is dus aan te raden om in heel je beleidsplanningsproces voor deze drie elementen oog te hebben. Een goed groepswerk vindt een goed evenwicht in de driehoek proces-product-procedure.
