Een grondige analyse van je financieel beleid, geeft je voeding om in je strategische keuzes een doordachte financiële oefening te maken. In dit hoofdstuk nemen we je mee in de werkwijze van zo’n financiële oefening en hoe je de werkingskosten en personeelsinzet berekend. Tot slot geven we graag nog een extra impuls mee rond hoe je vanuit een waardeperspectief naar een strategisch verdienmodel kunt gaan. Een goed doordacht verdienmodel is namelijk cruciaal voor de financiële gezondheid van je organisatie!
Werkwijze
Wanneer je je doelstellingenkader – en bijhorende financiële plan – opstelt, sta je grosso modo voor drie grote keuzes:
- Welke acties gaan we behouden?
- Wat stoten we af?
- Welke nieuwe acties ondernemen we?
- Kortom: waar vaart het schip naartoe?
| Behouden | Voor de te continueren acties grijp je terug naar je analyses en stel je jezelf de vraag: Past dit binnen de missie/visie? Lopen de projecten goed? Is het een cashkoe of eerder een verliespost? Lukt het met de huidige personeelsbezetting (aantal VTE)?Hoe veel druk zetten we op het personeel? |
| Afstoten | Sommige acties, doelstellingen, projecten kan je afstoten op basis van inhoudelijke of financiële argumenten. Wees je ervan bewust dat afstoten gevolgen heeft, zowel van financiële aard alsook voor je personeel: moeten we personeelsleden heroriënteren richting nieuwe taken of eerder nieuwe mensen aantrekken, dan wel anderen laten afvloeien? |
| Nieuw! | Soms heb je een fantastisch idee voor je nieuwe beleidsperiode en vraag je de overheid via je beleidsnota dan ook om hierin te investeren. Het is niet altijd even gemakkelijk om die boodschap verkocht te krijgen in tijden van budgettaire besparingen. Daarom start je best al op voorhand op. Door zelf de zaken op te starten en te ontwikkelen, maak je duidelijk dat er overlevingskansen voor het project zijn, toon je aan dat succes haalbaar is en dat je een doordachte aanpak en model hebt. |
Het is zeer moeilijk om voor alle doelstellingen, acties en projecten de juiste inspanningen te plannen. Naarmate een doelstelling of een project afgezonderd kan worden van de andere is het eenvoudiger precies te berekenen wat iets kost aan mensen en middelen.
Vb. Voor een tijdschrift of het beheer van de website kun je redelijk nauwkeurig de kosten berekenen, net als voor een project, zoals bv. de organisatie van een tentoonstelling.
Vb. Processen om de kwaliteit van je vormingsprojecten te verhogen zijn op voorhand erg moeilijk in concrete kosten om te zetten.
Werkinsgmiddelen berekenen
Om je werkingsmiddelen te berekenen, geven we graag 3 handvaten mee die je kan gebruiken bij je financiële planning:
Kostenberekening per doelstelling
Overheadkosten
Investeringsuitgaven
Kostenberekening per doelstelling
In je beleidsnota streef je ernaar om zoveel mogelijk op het niveau van operationele doelstellingen je financiën weer te geven. Per operationeel doel bereken je de werkingskosten, investeringsuitgaven, personeelskosten, opbrengsten (andere dan subsidie), …. Het helpt daarin vaak om op actieniveau inschattingen en berekeningen te voeren.
Wees hierin realistisch! De administratie en de adviescommissie die je nota beoordeelt, beschikken over een historiek van cijfers, beleidsnota’s en werkingsverslagen… en zullen deze dus gebruiken bij de beoordeling van je organisatie. Zeker bij het begroten van nieuwe doelstellingen en acties werk je best gedetailleerd, transparant en realistisch.
Overheadkosten en een goede verdeelsleutel
Overheadkosten zijn kosten die je maakt tijdens het runnen van jouw organisatie. In dit geval gaat het om kosten die niets te maken hebben met producten of diensten die je organisatie aanbiedt. Dit noem je ook wel indirecte kosten. Voorbeelden zijn: onkosten voor algemene communicatie, administratie, juridische kosten, verzekeringen, vergunningen, huur van een locatie voor de organisatie,…
Het is zeker niet altijd mogelijk om al je onkosten in projecten te vatten of op te splitsen in operationele doelstellingen. Voor veel aspecten van de werking zijn er gemeenschappelijke kosten die je minder gemakkelijk kan opdelen. Het is erg lastig correct in te schatten hoeveel van deze overheadkosten er per project/actie/doelstelling precies ondergebracht moeten worden. Indien je deze wel logisch kan opstellen en uitleggen, kan je met een vaste verdeelsleutel werken om je overheadkosten per doelstelling te verdelen.
Vb. Telefoniekosten worden over nagenoeg alle doelstellingen gebruikt. Je zou in principe een verdeelsleutel kunnen maken waarmee je een min of meer realistische inschatting maakt van hoeveel van de kosten elke doelstelling draagt.
Lukt het niet om een zinvolle verdeelsleutel op te stellen dan kan je de overhead kosten ook apart weergeven. Sommige organisaties werken namelijk ook een strategische of operationele doelstelling uit over het organisatiemanagement. Dit kan dan de plek zijn waar je het grote deel van je overhead kosten kan bundelen.
Durf ook realistisch te zijn in de inschatting van je overheadkosten. Studies toonden aan dat we in de non-profit sector overheadkosten vaak te laag rapporteren. Gemiddeld worden er tussen 10 en 15% overheadkosten aangegeven, maar zijn er in werkelijkheid grotere onkosten gemaakt. Ter vergelijking, het gemiddelde aan overheadkosten in de profit sector is 25%. Door te lage overheadkosten te rapporteren creëren we een verwachtingspatroon bij subsidiegevers die steeds lagere bedragen zal toekennen, net omwille van die lage gerapporteerde kosten, wat de neerwaartse druk op deze kosten enkel vergroot. Het gevolg is dat je effectief gaat besparen op deze kosten en functies en vervolgens ook aan kwaliteit gaat inboeten. Men heeft dit de starvation cycle van nonprofit genoemd.
Vb. We besparen op overhead door geen apart IT-profiel aan te nemen, maar wanneer er problemen zijn met computers, moet één van onze inhoudelijke medewerkers inspringen, waardoor die personeelstijd verloren gaat, maar niet is meegerekend in de overhead.
Opnieuw dus een oproep om zo realistisch mogelijk te rapporteren.
Investeringsuitgaven spreiden
Bepaald ondersteuningsmateriaal en investeringen (vaak grotere uitgaven die je doet), spreid je over verschillende jaren door ze boekhoudkundig af te schrijven. Er bestaan verschillende waarderingsregels die ook verschillend kunnen toegepast worden. Het kan interessant zijn om deze waarderingsregels voor afschrijvingen eropna te slaan. Sommige zaken kan je immers afschrijven over een gehele beleidsperiode, wat je wat meer financiële ademruimte geeft.
Personeelsinzet berekenen
De medewerkersplanning is de aanpassing van het medewerkersbeleid aan het beleidsplan. Er zijn verschillende manieren waarop je hier aan kan beginnen: inhoudelijk of financieel.
Inhoudelijke aanpassingen
Er zijn enkele inhoudelijke keuzes te maken.
- Welke competenties zijn aanwezig in de organisatie?
- Welke bijkomende competenties zijn nodig om het beleidsplan uit te voeren?
- Waar moet de organisatie zich aanpassen, bijsturen, verbeteren, vorming, training of opleiding plannen of externe expertise inhuren?
Bepalen van de medewerkersnoden en competenties voor de doelen uit het beleidsplan:
Eerst schat men in hoeveel uur/medewerkers of personele middelen nodig zullen zijn om iedere doelstelling uit het beleidsplan te realiseren (uitgedrukt in VTE). Hoe beter de doelstellingen zijn geformuleerd en hoe concreter het medewerkersbeleid is uitgewerkt, hoe preciezer deze taak uitgevoerd kan worden.
De organisatie vergelijkt vervolgens de nieuwe personele noden met de situatie en activiteiten van vorige jaren. Dat leidt allicht tot verschillen op het vlak van medewerkers. Hebben we voldoende en de juiste medewerkers? Het kan ook dat sommige doelstellingen geschrapt, afgezwakt of uitgesteld moeten worden: dat men met andere woorden de tering naar de nering moet zetten. Misschien is een personeelswissel nodig?
Overwegingen vanuit de resultaten van de gegevensverzameling en -verwerking:
Er zal rekening moeten worden gehouden met de belangrijkste beleidsopties, de financiële mogelijkheden, de structuur en de cultuur van de organisatie…:
- Als de organisatie bijvoorbeeld wil starten met integrale kwaliteitszorg, heeft ze dan de vereiste deskundigheid in huis?
- Als de organisatie nieuwe projecten of acties wil opstarten, beschikt ze dan over de juiste mensen?
Het kan best dat ze te veel personeelsleden met bepaalde competenties heeft, maar dat ze voor andere opdrachten niemand heeft. Kortom, als nieuwe processen, procedures of acties worden gepland, heeft de organisatie er dan de mensen en deskundigheid voor?
Na het beantwoorden van deze vragen kan de inzet van medewerkers gepland worden per operationele doelstelling, per reeks van doelstellingen of per strategische doelstelling. Dat hangt af van hoe de organisatie functioneert.
Een dergelijke benadering zorgt er ongetwijfeld voor dat je over bepaalde aspecten van het medewerkersbeleid verder moet nadenken of concrete verbeteracties moet plannen:
- Hoe worden medewerkers aangeworven?
- Zijn er functiebeschrijvingen? Zijn er competentieprofielen?
- Is er een VTO-planning (vorming, training en opleiding)?
- Worden de medewerkers gecoacht?
Het zijn stuk voor stuk elementen van het human resources-beleid van de organisatie.
Medewerkersplanning
Alle opties en plannen worden samengevat in een rapport, een medewerkersplanning die gezien de gebruikte methode coherent is met en aansluit op het beleidsplan. Wellicht bevat de planning concrete acties inzake de inzet van de medewerkers. Ze worden het best mee opgenomen in het beleidsplan. Het gaat in zo’n plan namelijk niet alleen over de toewijzing van de personele middelen per doelstelling, maar ook over de planning van de noodzakelijk geachte maatregelen om de personele inzet optimaal te doen renderen. Je kan dit per operationele doelstelling beschrijven in je beleidsplan, maar het kan voor sommige organisaties ook interessant zijn om hiervoor een aparte strategische doelstelling voor uit te schrijven en hier de geplande acties van je medewerkersbeleid te bundelen.
Het financiële plaatje bij betaalde medewerkers: VTE-berekening
De grootste kost in de meeste organisaties is de personeelskost. Een begroting opmaken voor je personeel, volgt dezelfde algemene stappen van financiële planning: in eerste instantie maak je een analyse op basis van de huidige beleidsvoering, vervolgens maak je projecties waarop je keuzes baseert.
Analyse van je personeelstijd in VTE
Bekijk in eerste instantie hoeveel voltijdse equivalenten (VTE) je in dienst hebt en wat dat je jaarlijks kost. Bekijk het volledige plaatje, houd dus rekening met:
- In welk barema zijn je medewerkers tewerkgesteld?
- Over hoeveel anciënniteit beschikken ze?
- Over welke voordelen beschikken ze? (Bv. extra verlofdagen, maaltijdcheques, groepsverzekering, …)
Om doordachte keuzes te kunnen maken in je personeelsbegroting, voer je enkele projecties uit.
- Bereken wat je kosten zijn bij het behoud van je volledige personeelsploeg (Y). Bereken aan de hand van barema’s, anciënniteit en voordelen hoe je prijs stijgt. Hou daarbij ook rekening met mogelijke indexering van lonen e.d. Hiermee kom je tot een fictieve maximumprijs voor personeelskosten.
- Daarnaast maak je de berekening van een minimumscenario (X). Kijk daarvoor even naar het verleden:
- Wat is de gemiddelde doorlooptijd van personeelsleden?
- Zullen er veel personeelswissels plaatsvinden?
- Wat kost het je wanneer je in je vervangingen kiest om jonge mensen aan te nemen?
- Wanneer je over een fictieve maximumkost (Y) en minimumkost (X) beschikt, kan je werken met een vork van de twee, waar je in je reële beleidsvoering waarschijnlijk ergens tussen belandt. Je kiest voor je begroting dus een soort tussenmaat tussen minimum- en maximumscenario. Bouw een grondig berekend en realistisch scenario uit.
TIP! Weet dat de personeelskost bij vele organisaties 60-80% van de kosten inhoudt. Wissels en fluctuaties brengen dus behoorlijke begrotingswijzigingen teweeg. Hou hier rekening mee wanneer je een begroting opstelt. Eventueel kan je er zelfs je beleid naar schikken: specifieke barema’s kiezen, vaste rotatie van personeel instellen, …
Berekening personeelskost: Hoe pak je dit methodisch aan?
Weet dat de inschatting van voltijdse equivalenten voor iedereen moeilijk is, omdat je nog niet meteen weet wie welke doelstellingen precies gaat opvolgen, hoe vlot dat loopt en hoeveel tijd het vraagt. Je kan de berekening op drie manieren aanpakken:
- Ofwel verbind je al namen met doelstellingen en de ingeschatte tijdsinvesteringen. Op die manier krijg je een ‘reële’ inschatting van de personeelstijd per operationele doelstelling. Weet dat dit een zeer moeilijke oefening is. Bovendien, als je het echt grondig wilt aanpakken, hou je ook rekening met personeelsverschuivingen, nieuwe aanwervingen, … en de daar bij horende impact op je personeelsbegroting.
- Een andere manier van werken houdt in dat je een gemiddelde loonkost berekent voor alle VTE’s: een soort ‘gemiddelde prijs van een VTE’. Hiervoor kan je je inschatting tussen de vork minimum- en maximumkost gebruiken. Vervolgens kan je dit gemiddelde getal verdelen naargelang de ingeschatte VTE per operationele doelstelling.
Op die manier heb je al een inschatting van de personeelskost voor je inhoudelijke doelstellingen. Hier bovenop zijn er ook nog een aantal overheadkosten om mee te nemen. Naast inhoudelijke medewerkers, bestaat een team ook vaak uit personeelsleden die coördineren, ondersteunen, administratie verzorgen, … deze personeelskost is vaak niet rechttoe rechtaan onder operationele doelstellingen onder te brengen.
Vaak worden deze kosten in een beleidsnota onder een aparte doelstelling bijvoorbeeld ‘kwaliteitsvolle organisatie’ samengenomen. Op die manier kan je een zeer concreet en helder kostenplaatje maken van deze overhead personeelskosten.
- Een andere manier van werken komt erop neer dat je deze kosten toch verdeelt onder de verschillende operationele doelstellingen. Dit is echter lastig, omdat het een inschatting van de overhead bij elke doelstelling vraagt, wat zeker niet altijd zo gemakkelijk uit te drukken is.
In een derde scenario plaats je overheadkosten niet specifiek onder een doelstelling van je nota, maar aanvaard je dat die kosten er zijn. Het verdient aanbeveling om in dit geval toch een aparte tabel op te maken waarin je transparant weergeeft welke kosten dit zijn en hoe je die berekent.
TIP: toon aan hoe je het kostenplaatje voor je personeel opbouwt:
Het klinkt erg logisch, maar het blijft belangrijk om goed aan te tonen hoe je de kosten van je personeel berekent. De administratie voorziet normaal gezien in haar leidraad een schema dat je dient te gebruiken om je begroting weer te geven. Het kan alleszins geen kwaad om in je beleidsnota extra ruimte te maken om je personeelsbegroting helder uit de doeken te doen. Gezien dit de grootste kost van je organisatie is, wordt hier grondig naar gekeken. Uiteraard gebruikt de administratie ook een methode en een aantal parameters die haar toelaten een berekening te maken. Zorg er dus hoe dan ook voor dat je duidelijk bent in de berekening van je personeelskosten en dat de details onder je doelstellingen en overheadberekeningen overeenkomen met het totaalbedrag.
Vanuit ‘Waardeperspectief’ naar ‘een verdienmodel’ voor jouw organisatie
In de vorming van Stijn van S&L ging het over hoe je vanuit een waarde/impactperspectief kunt gaan naar een goed en gezond verdienmodel. Op basis van dit verdienmodel kan je ook de financiële strategie beter in kaart brengen en/of aanpassen.
Nadat je je doelstellingenkader hebt opgesteld kan je jezelf volgende vragen stellen: I
– Welke waarde genereren we met die strategische/operationele doelstelling? En voor wie?
– Waar halen we onze inkomsten, bij wie en hoe? Wat is het verdienmodel?
– Wie zou dit moeten betalen? Bv. als het ons doel is dat we ook de meest kwetsbaren gaan bereiken met ons aanbod, vinden we het dan logisch dat deelnemers lidgelden betalen?
– Welke inkomsten dekken welke kosten? En vinden we dat logisch?
Verdienmodel, bweeeeih. Het lijkt een term die wij in het jeugdwerk niet graag horen of die niet bij ons past maar toch is het belangrijk om daarover na te denken in de opmaak van je begroting.
Hieronder nemen we jullie graag mee in hoe je de waarde van een bepaalde doelstelling kan vastnemen en omzetten naar een verdienmodel, hoe je dan vervolgens kan kijken naar een strategie en hoe je daaruit begroting kan opmaken.
Moet je deze aanpak gebruiken? Neen, maar het kan jou eens op een andere manier laten kijken naar je begrotingsopmaak.
Stap 1: Voor wie doe je het?
Probeer eerst voor elke doelstelling die je in je doelstellingenkader hebt vooropgesteld de volgende vragen te stellen:
- Voor wie doen we dit?
- De eindgebruiker (bv. je deelnemers, scholen, klanten van de shop)
- De ‘significante andere’ (bv. oud-deelnemers of sympathisanten van de organisatie)
- Het brede publiek/maatschappij (bv. bedrijven, andere jeugdwerkorganisaties, ouders van…, buurtbewoners waar je actief bent)
- De overheid (Europa, Vlaams, lokaal…)
- Welke waarde willen we daarbij creëren?
- Wat is de meerwaarde die we met een bepaalde taak willen creëren voor die doelgroep? Welke impact wil je met andere woorden creëren bij welke doelgroep?
Stap 2: leg er je verdienmodel naast
Ga nu bij de ‘wie’s’ die je hierboven hebt gegenereerd ook na welke inkomsten je via hen binnenhaalt.
Welke inkomsten komen van:
- De eindgebruiker (bv. je deelnemers, scholen, klanten van de shop)
- De ‘significante andere’ (bv. oud-deelnemers of sympathisanten van de organisatie)
- Het brede publiek/maatschappij (bv. bedrijven, andere jeugdwerkorganisaties, ouders van…, buurtbewoners waar je actief bent)
- De overheid (Europa, Vlaams, lokaal…)
Lukt het niet om een stakeholder of ‘wie’ in de juiste categorie op te delen? Dan is dit niet erg, maar blijf bij de vraag: Welke inkomsten komen vandaag van welke groep?
Door dit in beeld te brengen krijg je vooral zicht op:
- Waar komen je inkomsten vandaag vandaan?
- Zijn er nog opportuniteiten onder benut?
- Haal je de de inkomsten in functie van een bepaalde ‘waarde/impact’ wel op de juiste plek?
Stap 3: Bepaal vanuit de waarde en je gewenste impact een strategie
Als je zicht hebt op wat jullie de komende jaren willen realiseren met de organisatie en weten welke impact je daarbij graag wil nastreven dan kan je een strategie uitbouwen rond deze doelstellingen aan de hand van de bovenstaande stappen.
Het wordt dan tijd om aan de slag te gaan met een eerste financiële inschatting van de ‘nieuwe plannen’ en die zet je als dat kan t.a.v. het huidige budget.
Op naar de begroting dus…
