Een grondige analyse van je financiële beleid, geeft je voeding om in je strategische keuzes een doordachte financiële oefening te maken.
Wanneer je je doelstellingenkader – en bijhorende financiële plan – opstelt, sta je grosso modo voor drie grote keuzes:
- Welke acties gaan we continueren?
- Wat stoten we af?
- Welke nieuwe acties ondernemen we?
Kortom: waar vaart het schip naar toe?
| Continueren | Voor de te continueren acties grijp je terug naar je analyses en stel je jezelf de vraag:
– Lopen de projecten goed? |
| Afstoten | Sommige acties, doelstellingen, projecten kan je afstoten op basis van inhoudelijke of financiële argumenten. Wees je ervan bewust dat afstoten gevolgen heeft, zowel van financiële aard alsook voor je personeel: moeten we personeelsleden heroriënteren richting nieuwe taken of eerder nieuwe mensen aantrekken, dan wel anderen laten afvloeien? |
| Nieuw! | Soms heb je een fantastisch idee voor je nieuwe beleidsperiode en vraag je de overheid via je nota dan ook om hierin te investeren. Het is niet altijd even gemakkelijk om die boodschap verkocht te krijgen in tijden van budgettaire besparingen. Daarom start je best al op voorhand op. Door zelf de zaken al op te starten en te ontwikkelen, maak je duidelijk dat er overlevingskansen voor het project zijn, toon je aan dat succes haalbaar is en dat je een doordachte aanpak en model hebt. |
Het is zeer moeilijk om voor alle doelstellingen, acties en projecten de juiste inspanningen te plannen. Naarmate een doelstelling of een project afgezonderd kan worden van de andere is het eenvoudiger precies te berekenen wat iets kost aan mensen en middelen.
Vb. Voor een tijdschrift of het beheer van de website kun je redelijk nauwkeurig de kosten berekenen, net als voor een project, zoals bv. de organisatie van een tentoonstelling.
Vb. Processen om de kwaliteit van je vormingsprojecten te verhogen zijn op voorhand erg moeilijk in concrete kosten om te zetten.
We geven graag 3 handvaten mee die je kan gebruiken bij je financiële planning.
Kostenberekening per doelstelling
Overheadkosten
Investeringsuitgaven
—
Kostenberekening van werkingsmiddelen per doelstelling
In je beleidsnota streef je ernaar om zoveel mogelijk op het niveau van operationele doelstellingen je financiën weer te geven. Per O.D. bereken je de werkingskosten, investeringsuitgaven, personeelskosten, opbrengsten (andere dan subsidie), …. Het helpt daarin vaak om op actieniveau inschattingen en berekeningen te voeren.
Wees hierin realistisch! Het Departement Cultuur, Jeugd en Media en de adviescommissie die je nota beoordeelt, beschikken over een historiek van cijfers, beleidsnota’s en werkingsverslagen… en zullen deze dus gebruiken bij jou beoordeling. Zeker bij het begroten van nieuwe doelstellingen en acties werk je best gedetailleerd, transparant en realistisch.
Overheadkosten en een juiste verdeelsleutel
Het is zeker niet altijd mogelijk om al je onkosten in projecten te vatten of op te splitsen in operationele doelstellingen. Voor veel aspecten van de werking zijn er gemeenschappelijke kosten die je minder gemakkelijk kan opdelen. Het is erg lastig correct in te schatten hoeveel van deze overheadkosten er per project/actie/doelstelling precies ondergebracht moeten worden. Indien je deze wel logisch kan opstellen en uitleggen, kan je met een vaste verdeelsleutel werken om je overheadkosten per doelstelling te verdelen.
Vb. Telefoniekosten worden over nagenoeg alle doelstellingen gebruikt. Je zou in principe een verdeelsleutel kunnen maken waarmee je een min of meer realistische inschatting maakt van hoeveel van de kosten elke doelstelling draagt. Toch blijft dit een monnikenwerkje.
Lukt het niet om een zinvolle verdeelsleutel op te stellen dan kan je de overhead kosten ook apart weergeven. Sommige organisaties zullen namelijk ook een strategische of operationele doelstelling uitwerken over het organisatiemanagement. Dit kan dan de plek zijn waar je het grote deel van je overhead kosten kan bundelen.
Durf ook realistisch te zijn in de inschatting van je overheadkosten. Studies[1] toonden aan dat we in de non-profit sector overheadkosten vaak te laag rapporteren. Gemiddeld worden er tussen 10 en 15% overheadkosten aangegeven, maar zijn er in werkelijkheid grotere onkosten gemaakt. Ter vergelijking, het gemiddelde aan overheadkosten in de profit sector is 25%. Door te lage overheadkosten te rapporteren creëren we een verwachtingspatroon bij subsidiegevers die steeds lagere bedragen zal toekennen, net omwille van die lage gerapporteerde kosten, wat de neerwaartse druk op deze kosten enkel vergroot. Het gevolg is dat je effectief gaat besparen op deze kosten en functies en vervolgens ook aan kwaliteit gaat inboeten. Men heeft dit de starvation cycle van nonprofit genoemd.
Vb. We besparen op overhead door geen apart IT-profiel aan te nemen, maar wanneer er problemen zijn met computers, moet één van onze inhoudelijke medewerkers inspringen, waardoor die personeelstijd verloren gaat, maar niet is meegerekend in de overhead.
Opnieuw dus een oproep om zo realistisch mogelijk te rapporteren.
[1] The Nonprofit Starvation Cycle: http://ssir.org/images/articles/2009FA_feature_Gregory_Howard.pdf
Investeringsuitgaven spreiden
Bepaald ondersteuningsmateriaal en investeringen (vaak grotere uitgaven die je doet), spreidt je over verschillende jaren door ze boekhoudkundig af te schrijven. Er bestaan verschillende waarderingsregels die ook verschillend kunnen toegepast worden. Het kan interessant zijn om deze waarderingsregels voor afschrijvingen er op na te slaan. Sommige zaken kan je immers afschrijven over een gehele beleidsperiode, wat je wat meer financiële ademruimte geeft.
