Zoals al aangegeven schuiven wij de SWOART–methodiek naar voren bij het organiseren en analyseren van de verzamelde gegevens. Via deze methodiek geef je een antwoord op volgende vragen: Hoe ga je om met de sterktes (strengths), zwaktes (weaknesses), kansen (opportunities), bedreigingen (threats), aspiraties (aspiraties) en resultaten (results) die naar voor komen uit jouw onderzoeksfase?
Stap 1: ordenen en interpreteren van de gegevens
We ordenen gegevens naar interne en externe gegevens en volgens de verschillende manieren waarop je tijdens je onderzoeksfase informatie hebt verzameld.
- Strengths/Sterktes (intern)
Wat zijn de sterktes van de organisatie? Waar blinkt de organisatie in uit? Welke factoren binnen de organisatie dragen bij aan haar voortbestaan, realiseren van de missie en behalen van goede resultaten?
=> Deze sterktes komen naar boven uit de zelfevaluatie en bevraging van interne stakeholders.
- Weaknesses/Zwaktes (intern)
Wat zijn de interne zwaktes van de organisatie? Wat kan beter? Wat loopt niet zoals het hoort? Welke factoren binnen de organisatie staan het voortbestaan en het halen van resultaten in de weg staan?
=> Deze zwaktes komen naar boven uit de zelfevaluatie en de bevraging van interne stakeholders.
- Opportunities/kansen (extern)
Welke kansen liggen er in de omgeving van de organisatie en kunnen helpen haar doelstellingen beter, sneller en gemakkelijker te bereiken?
=> Deze kansen komen uit de omgevingsanalyse naar boven.
- Aspirations/aspiraties (intern)
Waar dromen de interne stakeholders (medewerkers, vrijwilligers, bestuursleden…) van voor de organisatie? Wat willen ze nog bereiken? Welke doelen willen ze binnen de visie en missie van de organisatie bereiken?
=> De aspiraties komen naar voor uit gesprekken en bevragingen bij interne stakeholders.
- Results/resultaten (extern)
Welke resultaten verwachten externe stakeholders van de organisatie? Wat moet de organisatie voor hen realiseren in de toekomst?=> De resultaten komen naar voor uit gesprekken en bevragingen bij externe stakeholders
- Threats/bedreigingen (extern)
Welke bedreigingen liggen er in de omgeving van de organisatie en kunnen het moeilijk maken om haar doelstellingen te realiseren? Het zijn de bedreigingen, moeilijkheden en remmingen die de organisatie kunnen hinderen of afremmen die we hier noteren.
=> Deze bedreigingen komen vooral uit de omgevingsanalyse.
Hieronder nog een overzichtelijk SWOART-schema:
Enkele tips bij het ordenen zijn:
- Het is aangeraden om zwaktes, sterktes, … zo helder mogelijk te formuleren. Door één enkele formulering aan te houden, vermijd je ellenlange discussies tijdens het werken aan beleidsuitdagingen. Een handige werkwijze bestaat er uit om voor elke zwakte, sterkte, … een fiche op te maken met daarop een heldere formulering van de desbetreffende sterkte, zwakte, … en aanvullend een woordje uitleg. Zo zit iedereen op dezelfde golflengte.
- Deel onderzoeksgegevens slechts bij één vak in.
Bijvoorbeeld: Is er discussie of een trend uit je omgevingsanalyse een kans of bedreiging vormt? Kies dan één van de twee. Het is minder belangrijk in welke vak het juist staat, het belangrijkste is dat het meegenomen wordt. - Hoe langer je lijst van sterktes, zwaktes, … hoe meer handelingsperspectieven je krijgt. Door op voorhand prioriteiten aan te brengen en met een shortlist (een beperkte hoeveelheid gegevens) te werken, beperk je het werk aanzienlijk.
Tijdens het maken van keuzes, is het onvermijdelijk dat bepaalde zaken de uiteindelijke selectie niet halen. Dit betekent niet dat je ze moet laten vallen. Gebruik een spreekwoordelijk diepvries om deze zaken te bewaren. Je hoeft dus zeker niets weg te gooien. In latere fases kan je dit altijd recycleren en ze terug oppikken bij de operationaliseringsfase wanneer de doelstellingen concreet worden uitgewerkt.
Stap 2: Verbinden en analyseren
Nu ga je de zes categorieën met elkaar verbinden. Dat wil zeggen dat er negen combinaties mogelijk zijn. Deze negen combinaties gaan gepaard met negen handelingsperspectieven die je helpen om voor je organisatie een uitdaging te formuleren.
Er is geen vastgelegde volgorde om aan de slag te gaan met de handelingsperspectieven. Er zijn wel vakken/handelingsperspectieven die uitdagender zijn dan andere.
- Bv. schade beheersen (combinatie van zwakte en bedreiging) is niet altijd even evidente en kan een zure appel zijn om door te gaan. Doe je dit aan het begin omdat iedereen dan nog fris is of juist liever aan het einde als iedereen al goed warm gelopen is en de techniek beheerst… ?
- Pak je eerst de negatieve dingen vast of toch de positieve? Wat werkt voor jouw ploeg? Hebben ze eerste wat good vibe nodig of pakken we eerst de issues aan om dan verder te gaan op de positieve golven?
- Loop je ergens vast, neem dan gewoon even een andere en ga verder. Misschien hebben verschillende personen wel verschillende ideeën en loopt het wel los als iedereen even aangeeft wat er bij hen opkomt bij het zien van de combinaties.
De negen handelingsperspectieven
We overlopen de negen handelingsperspectieven zoals hieronder te vinden in het schema en geven een voorbeeld van hoe je categorieën kan verbinden met elkaar.
! Opgelet, je bent in dit geval snel geneigd om te gaan denken in oplossingen. Dat mag je hier nog loslaten, je denkt vooral in ‘waar ligt de uitdaging/potentiële verbinding’.
Schade beheersen [zwaktes x bedreigingen]
Er is een interne zwakte en die overlapt met een externe bedreiging. Dan moet de organisatie op zoek naar maatregelen om de schade te beperken.
De vraag die je je hier stelt is of zwakte X in de toekomst de organisatie extra kwetsbaar maakt ten opzichte van bedreiging Y. Later, bij de beleidsopties ga je dan kijken hoe we daarop kunnen ‘anticiperen’. Ga hier dus nog niet oplossen.
Voorbeeld
| de zwakte van de organisatie | de bedreiging vanuit de omgeving |
| Veel verloop en dus uitstroom van kennis | Krapte op de arbeidsmarkt |
Kiezen [zwaktes x kansen]
Wanneer een zwakte van de organisatie overlapt met een externe kans, moet de organisatie zich afvragen of ze deze kans wil benutten en gaat investeren of men dit eerder laat liggen en/of gaat afbouwen.
De vragen die je hier stelt is: Vormt de zwakte X in de toekomst een obstakel om kans Y te gaan benutten? En wat is het belang van kans Y voor de organisatie? Op deze manier kan er gekozen worden om er wel of niet op in te zetten.
Voorbeeld
| de zwakte van de organisatie | Een kans vanuit de omgeving |
Weinig instroom van meisjes in de organisatie | In de gemeente waar organisatie X actief is komen er in de beleidsperiode 3 nieuwe wijken voor voornamelijk jonge gezinnen. |
Herbevragen [zwaktes x resultaten]
Een interne zwakte verhindert de organisatie om naar een gewenst resultaat (extern) toe te werken. Dat vraagt vooral om een duidelijk beeld van de zwakte en de impact van de zwakte op het gewenste resultaat.
De vraag die hier wordt gesteld is hoe zwakte X is ontstaan, wat de oorzaak is, welke onderdelen er aan verbonden zijn en hoe het gewenste resultaat Y er toe kan bijdragen om de zwakte uit te schakelen. Kijk eventueel in dit verband naar de werkvorm ‘probleemboom-doelboom’.
Voorbeeld
| De zwakte van de organisatie | Een verwacht resultaat vanuit externen |
| De organisatie heeft enkel een werking voor 6 – 12 jarigen (kan ook zijn dat iemand dit als een sterkte benoemt – afhankelijk van hoe het door interne stakeholders wordt gezien) | Opentrekken van het aanbod voor +12 jarigen. |
Verdedigen [sterktes x bedreigingen]
Een sterkte van de organisatie die in het gedrang komt door een externe bedreiging moet je gaan verdedigen. Het doel is de bedreiging af te wenden door nog meer in te zetten op de sterkte (met meer middelen, mensen of partnerschappen).
De vragen die hier gesteld kan worden zijn: Hoe kan sterkte X in de toekomst iets betekenen met het oog op het verdedigen van de organisatie en het realiseren van haar doelstellingen ten opzichte van bedreiging Y? Hoe maken we gebruik van sterkte X om bedreiging y af te weren?
Voorbeeld
| De sterkte van de organisatie | Een bedreiging vanuit de omgeving |
| De organisatie heeft een groot en warm netwerk. | Omwille van het (lokaal) politieke klimaat staat de zekerheid omtrent financiering onder druk. |
Investeren [sterktes x kansen]
Als een organisatie goed is in iets en het leeft heel hard in de omgeving waardoor de samenleving kansen biedt, dan is er geen twijfel. Het is belangrijk om alles te doen om deze kansen te benutten en verder investeren.
De vraag die hier gesteld wordt is: Kan de organisatie sterkte X in de toekomst (nog beter) aanwenden door optimaal gebruik te maken van kans Y?
Voorbeeld
| De sterkte van de organisatie | Een kans vanuit de omgeving |
| De organisatie heeft een specifieke doelgroep – jongeren met een vluchtverhaal | De huidige instroom door oorlogen zorgt dat er meer jongeren met een vluchtverhaal in ons land terecht komen. |
Inzetten [sterktes x resultaten]
We dagen de bestaande toestand uit door onze sterktes in te schakelen en zo stappen te zetten in de realisatie van wat van ons verwacht wordt door externen: de gewenste resultaten. Vanuit de positieve kern van de organisatie (het geheel van unieke sterktes, middelen, capaciteiten en pluspunten) identificeren we die gewenste resultaten die een uitdagend beeld van de toekomst schetsen, gebaseerd op het beste uit het verleden van de organisatie.
We zetten dus de sterktes en slagkracht van de organisatie in om onze ambities waar te maken en positieve verandering te realiseren.
De vraag die hier gesteld wordt is: Kan de organisatie sterkte X in de toekomst (nog beter) aanwenden om resultaat Y te bereiken?
Voorbeeld
| De sterkte van de organisatie | Het gewenste resultaat vanuit de omgeving |
| De organisatie heeft een sterke achterban (grote oud leidingsploeg, ondersteunende vzw voor de gebouwen, betrokken oudervereniging…) | Vraag van ouders naar alternatieve activiteiten tijdens periodes waarin leiding uitvalt door bv examens. |
Omdenken [aspiraties x bedreigingen]
Omdenken is denken in termen van kansen en niet van problemen (bedreigingen). Het is een manier van denken waarbij je probeert om het probleem om te zetten in een kans. Je gebruikt de energie van het probleem voor iets nieuws.
Omdenken bestaat uit twee stappen:
1. Deconstrueren: Dit is van het probleem een feit maken. Je neemt een probleem, haalt eraf wat-er-zou-moeten-zijn en houdt dat-wat-er-is over;
2. Construeren: Dat is het transformeren van bestaande feiten tot een nieuwe mogelijkheid. Je start met een feit en kijkt wat je daarmee zou kunnen doen. De vraag die gesteld kan worden is: Hoe kunnen we de bedreiging reduceren tot een feit en dit omdenken naar een kans voor de droom van onze medewerkers?
Zie ook: https://beleidsplanning.socius.be/omdenken/
Voorbeeld
| Een aspiratie van een medewerker | De bedreiging vanuit de omgeving |
| Alle activiteiten genderinclusief/-neutraal maken. | Tijdens de zomerkampen zijn de faciliteiten vaak binair opgesplitst (meisjes/jongens). |
Realiseren [aspiraties x kansen]
De droom (of dromen) van personeel, vrijwilligers of bestuur kruisten met een kans in de maatschappij of omgeving. Dan is het grijpen van die kans om van de dromen een realiteit te maken een makkelijke uitwerking. Het is als het ware surfen op de ‘positieve drive’ die er rond je organisatie hangt.
De vraag die hier gesteld wordt is: Kan de organisatie aspiratie X in de toekomst realiseren door in te zetten op kans Y?
Voorbeeld
| Een aspiratie van een medewerker | De kans vanuit de omgeving |
| Meer inzetten op internationale uitwisseling voor de vrijwilligers | Er zijn heel wat (Europese) middelen beschikbaar voor het stimuleren van internationale mobiliteitstrajecten die nog niet benut worden |
Riskeren [aspiraties x resultaten]
Wanneer de individuele of persoonlijke aspiraties (intern) gecombineerd kunnen worden met de resultaten (extern) die men van de organisatie verwacht, kan een krachtige, energierijke mix ontstaan die tegelijk uitdagend en wervend is om de komende beleidsjaren een verschil te maken. Als de vraag leeft bij zowel de interne als externe stakeholders kunnen we zeggen dat er draagvlak is om ‘risico’s’ te nemen en beleidsuitdagingen aan te gaan vanuit innovatieve praktijken.
De vraag die hier gesteld wordt, is neemt de organisatie het risico om in te zetten op verwachting X (van de medewerkers) die te matchen is met verwachting Y van externe deelnemers?
Voorbeeld
| Een aspiratie van een medewerker | Het verwachte resultaat vanuit de omgeving |
| Vrijwilligers aantrekken of vormen om slam poetry mee op te nemen in het aanbod van de kampen/vakanties | nieuwe kampen aanbieden rond nieuwe thema’s. |
