5.4 Indicatoren en Acties

In dit hoofdstuk leer je:

Wat zijn indicatoren en acties?
Hoe formuleer je indicatoren?
Hoe formuleer je acties?
Voorbeelden van acties en indicatoren doelstellingen?

5.4.1 Wat zijn acties en indicatoren?

Eens de operationele doelstellingen afgeklopt zijn, kunnen we aan ‘het echte werk’ beginnen.

Indicatoren staan in voor de verifieerbaarheid van de uitvoering van de doelstellingen. Het zijn de beschrijving van de meet- of verificatiegegevens die de organisatie zal moeten verzamelen om aan te tonen dat de betrokken doelstelling werd verwezenlijkt. Een indicator beantwoordt de vraag: “Wat moeten we meten om te weten of onze doelstelling werd verwezenlijkt?” of: “Hoe gaan we aan het einde van de rit na en/of tonen we aan en/of bewijzen we dat we bereikt hebben wat we beloofd hadden?”. Indicatoren helpen ook om tussentijds na te gaan of de beloftes zullen ingelost worden en indien nodig om tijdig bij te sturen. Indicatoren helpen je dus niet alleen op het einde van de rit bij het nagaan of je in je opzet bent geslaagd, maar kunnen je onderweg ook al een grote dienst bewijzen. Het is belangrijk om hier ook strategisch over na te denken, aangezien deze indicatoren hetgeen is wat je jaarlijks moet verantwoorden/bewijzen in je werkingsverslag. Beperk daarom het aantal indicatoren en voorzie zo meer ‘witruimte’ in je beleidsnota voor experiment of innovatie. Tot slot is het belangrijk om te onthouden dat een indicator een indicatie is! Een aanwijzing waaruit je (tussentijdse) conclusies kan trekken, maar geen conclusie op zich.

Acties operationaliseren doelstellingen en beschrijven welke acties je als vereniging gaat ondernemen om je doelstellingen te bereiken. Je gaat het werk ‘programmeren’ en concrete acties verbinden aan doelstellingen.

5.4.2 Werkwijze – indicatoren

Als je erin geslaagd bent een operationeel doel en haar bijkomende acties SMART te formuleren, dan is het vrij makkelijk er een indicator bij op te stellen. Hoe meer tijd het planningsteam besteedt aan het SMART-formuleren van de acties, hoe sneller je een goede indicator vindt. Als de doelstelling juist zit, kunnen we daaraan vrij eenvoudig koppelen wat we willen weten om te bepalen of we geslaagd zijn in ons opzet, en hoe we de juiste dingen gaan meten om net dat te weten te komen.

De praktijkervaring leert dat het minder tijdrovend is de doelstellingen en acties SMART’er te maken dan een goede indicator te zoeken. Medewerkers die niet betrokken zijn bij het planningsteam kunnen hier een waardevolle inbreng hebben vanuit hun concrete praktijkervaring én hun afstand tot het reeds geleverde planningswerk.

Indicatoren bestaan in alle maten en gewichten. De meest voorkomende soorten vind je hieronder kort opgelijst. De ene reeks is al meetbaarder dan de andere en in vele gevallen genieten de ‘echte meetbare’ indicatoren de voorkeur. In het socioculturele werk echter, wordt er, omwille van de eigenheid van de werkingen van de organisaties evenwel vaak met minder makkelijk meetbare indicatoren gewerkt.

Kwantitatieve indicatoren vs. kwaliteitsindicatoren (meten is niet altijd ‘tellen’ van de omstandigheden, maar kan ook peilen naar de inhoudelijke kwaliteit).
Resultaatsindicatoren vs. inspanningsindicatoren: Als het erop aan komt aan te tonen dat het operationele doel heeft gewerkt en iets heeft bereikt of veranderd bij het doelpubliek, zijn resultaatsindicatoren het meest overtuigend. Inspanningsindicatoren tonen enkel of men zijn werk heeft gedaan zoals in de planning ‘beloofd’. Procesindicatoren is een soort tussenvorm: je kunt rapporteren over de processtappen (het proces zelf als resultaat én als inspanning) en over de uitkomst van het proces (resultaat).
Directe indicatoren vs. indirecte indicatoren: Directe indicatoren geven meteen aan wat de organisatie wil meten, en indirecte doen dat onrechtstreeks.
Vb. meten van tevredenheid: direct = evaluatieformulieren, indirect = klachtenprocedure
Gemengde indicatoren. Dit zijn indicatoren die een mix zijn van bovenstaande.

Om goede normen en de indicatoren te vinden zal de stuurgroep voor de operationele doelstellingen een antwoord moeten geven op de volgende vragen:

Wat moeten we weten, welk resultaat beogen we?
Op welke vlakken/domeinen/thema’s beogen we resultaten?
Hoe kunnen we de beschreven verandering(en) meten, verifiëren of aantonen?

Bij het vastleggen van de indicator moeten nog enkele bijkomende beslissingen worden genomen:

Het bepalen van de meetmethode.
Welk instrument gebruikt de organisatie om de verandering te meten? Moet het team nog iets ontwikkelen of bestaat er al iets? Kunnen de bestaande instrumenten worden aangepast of uitgebreid om de gezochte gegevens te verkrijgen? Hoe deden we dat in het aflopende beleidsplan? Kortom: wat is effectief bruikbaar om de gegevens te verzamelen?
Het vastleggen van de meetfrequentie en het meetmoment.
Heel belangrijk is het vastleggen van het aantal keren dat er tussentijds gemeten wordt én het tijdstip waarop dat gebeurt. Tussentijdse metingen zijn handig om tendensen te kunnen bekrachtigen of af te zwakken, om bij te sturen als nodig. Het juiste moment kiezen om te meten of toch consequent om dezelfde tijdsspanne meten zorgt voor gelijkaardige meetomstandigheden hetgeen de resultaten alleen maar te goede komt.
Het vastleggen van de meetbron.
Door vast te leggen welke bronnen je aansnijdt om aan je gegevens voor de meting te komen, maak je het niet alleen duidelijk voor wie de meting uitvoert met welk materiaal gewerkt wordt, maar zorgt er tegelijk voor de tussentijds metingen met gelijksoortige gegevens worden gedaan om betrouwbaarheid van de vaststellingen te verantwoorden. Dit is een antwoord op de vraag: waar moet de ‘meter’ de gegevens halen die nodig zijn voor het uitvoeren van de metingen?
Het vastleggen van de meetnorm.
Het vastleggen van de meetnorm is hetzelfde als het trekken van een grens. De organisatie bepaalt zéér precies welke resultaten zij wil realiseren, of wat de precieze ‘omvang’ of ‘maat van verandering’ is die ze nastreeft. De meetnorm zal afhankelijk zijn van de ambities die men koestert in verhouding tot de realiteitszin die men aan de dag legt (want niets zo frustrerend als onhaalbare normen of normen die zonder uitdaging gehaald worden.)

Concreet zoekt ze een antwoord op de vraag: Welke waarde moet onze meting opleveren aan het einde van de periode die in onze doelstelling wordt beschreven? Anders geformuleerd: waar ligt voor ons de lat tussen oké en niet oké? Nog anders: wanneer zijn we tevreden met wat de metingen ons tonen?

In deze context is een nulmeting bijvoorbeeld erg belangrijk om vast te leggen welke procentuele stijging men ambieert tegenover de huidige situatie (of de situatie na een eerste tendensmeting).

Een vorig beleidsplan kan een inspiratiebron zijn. Maak een opsomming van de indicatoren en ga na hoe goed en bruikbaar ze waren. Ga na welke indicatoren werden bijgestuurd gedurende de beleidsperiode. De argumenten van toen zijn aanknopingspunten om betere indicatoren te vinden en te formuleren. De bruikbare of goede indicatoren kunnen gerecycleerd worden als ze aansluiten bij de nieuwe doelstellingen. Bovendien bieden ze de mogelijkheid om tijdreeksen te maken en evolutie(s) in de werking vast te stellen.

Tot slot nog enkele tips:

Dit is een van de moeilijke keuzemomenten in de beleidsplanning. Vandaar ook het grote belang van het kunnen beschikken over de juiste gegevens over de huidige situatie als de organisatie de wenselijke situatie in de toekomst wil bepalen. Het is bijvoorbeeld erg moeilijk in te schatten hoe tevreden de vrijwilligers in 2027 moeten zijn als men niet weet hoe (on)tevreden ze nu zijn!
In het vastleggen van de norm spelen de ambities van de organisatie een belangrijke rol. Maar ook haar zin voor realisme en praktische haalbaarheid is bepalend. Het is niet de bedoeling meer tijd te steken in het meten dan in de werking! De ervaring leert dat te strenge of te moeilijk haalbare normen tot frustratie en demotivatie leiden, te lage normen tot een afname van de kwaliteit. Het kiezen van passende normen voor een organisatie is dus een kwestie van een goed evenwicht tussen beide polen.
Beperk het aantal indicatoren!
Na het uitwerken van de indicatoren bij de operationele doelen worden ze het best, samen met de doelstellingen, overgemaakt aan de raad van bestuur. Ook hier is een ruimere consultatie van medewerkers en betrokkenen zinvol.
Om het overzicht op het hele plan met al zijn doelen, acties en indicatoren niet te verliezen, is het aan te raden om een soort van actuele inventaris te maken en op te volgen. Je kunt bijvoorbeeld werken met een intranet en een systeem van werkingsfiches.

Naar boven

5.4.3 Werkwijze – acties

Hoe vind je de nodige en voldoende acties om een doelstelling te realiseren?

Hoe concreter (START SMART) de operationele doelstelling (en indicator) is geformuleerd, hoe gemakkelijker je er acties uit kunt afleiden. Door te kijken wat de kernwoorden zijn in de doelstelling en vast te stellen welke kernresultaten je wil bereiken, kom je redelijk vlot tot de te ondernemen acties.
Typisch voor jeugdwerkorganisaties zijn terugkerende acties. Dat zijn acties en activiteiten die nauw verbonden zijn met de missie en traditie van de organisatie: een startfeest, een tweejaarlijks project, een terugkerende campagne of vormingsaanbod…
Som die acties op en kijk dan naar je ‘doelstellingensysteem’: vallen ze onder een strategische dan wel operationele doelstelling? Doorgaans lukt dat wel. Als het niet zo is, kun je overwegen een nieuwe doelstelling te formuleren waaronder de acties passen. In dat geval toets je het best nog eens af of de acties bij de genomen beleidsopties passen. Als dat niet zo is, moet je nagaan of de traditionele acties nog passen in de nieuwe strategische visie en plan…

Er zijn verschillende werkwijzen om acties te formuleren:

Vertrekken vanuit de verschillende vormen van acties. Acties kunnen verschillende vormen aannemen en zich spreiden over verschillende tijdspannes. Wij delen acties graag op in volgende indeling:

ACTIES worden uitgevoerd en afgehandeld binnen één werkjaar. Ze hebben slechts één object (onderwerp of thema). Een actie kan bestaan uit verschillende activiteiten. Het resultaat van een actie is verifieerbaar.
PROJECTEN zijn gespreid over meerdere jaren en worden gevormd of samengesteld door een aantal acties. Ze hebben een duidelijk en afgebakend thema of werkingsobject. Er wordt gewerkt aan een duidelijk verifieerbaar resultaat (met resultaatsindicator). Projecten kunnen geconcretiseerd worden in acties (al dan niet per werkjaar of geleding van de organisatie).
TRAJECTEN hebben betrekking op een thema of een cluster van thema’s. Het proces is belangrijker als resultaat dan het product van de werking. Trajecten zijn dus procesmatiger van opzet. De richting van een traject is duidelijk vooropgesteld maar het einde is open. Trajecten worden eveneens geconcretiseerd in acties. De aantoonbaarheid van de resultaten zit in de (evaluatieve) beschrijving van het proces. Ervaring leert dat trajecten zich moeilijker laten vatten in telbare concrete resultaten (het einde staat immers open). Toch zijn ze vaak de aangewezen keuze om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. In dat geval is het erg belangrijk om doordachte en concrete indicatoren voorop te stellen. Op die manier wordt de voortgang van een traject dan wel specifiek en meetbaar.

2. Vertrekken vanuit de werksoortelijke indeling van het decreet. Je kunt bijvoorbeeld vertrekken van acties die inspelen op een bepaalde module uit het decreet: vorming, activiteiten (binnen of buiten de vrije tijd), producten, … je acties kunnen hier op inspelen en aansluiten, dan wel op voortborduren en een aanvulling vormen voor de acties die je sowieso opneemt voor je erkenning als jeugdwerkorganisatie.

Consequent omgaan met goed gedocumenteerde jaarlijkse voortgangsrapporten is in deze uitwerking cruciaal om je beleidsplanning tot een goed beleidsresultaat te brengen. Het risico bestaat dat het verband met de strategische sporen tegen het einde van de beleidsperiode verwatert of onduidelijk wordt. In een goede voortgangsrapportage is er nauwgezette opvolging en communicatie naar de interne en externe achterban.

Tot slot nog enkele tips bij het formuleren van acties:

Als er verschillende acties onder één operationele doelstelling zijn opgelijst, is het goed na te gaan of je met de ‘optelsom’ het doel en de norm van de indicator bij de doelstelling kunt halen. Er zijn verschillende mogelijkheden om deelacties van die optelsom uit te werken volgens:
- kernwoorden uit de geformuleerde doelstelling;
- timing: per jaar of gespreid, indeling in de tijd;
- spreiding: ingedeeld over locaties en ruimtes;
- werkprocessen: verdeeld over workflows in de organisatie;
- doelgroepen: focus op één of meer doelgroepen;
- medewerker/teams: kan voor uitvoering toegewezen worden aan één of meer medewerkers of teams.
Het omschrijven van acties is niet altijd een even simpele oefening: het is van cruciaal belang om ook hier het SMART principe toe te passen, maar anderzijds wil je je organisatie in haar acties ook niet vast betonneren. Een beleidsperiode overspant vijf jaar. In die periode zijn er vaak personeelswissels, stromen (groepen van) vrijwilligers in en uit en vinden er allerlei veranderingen plaats. Tracht dan ook in je acties voldoende beweegruimte te laten voor mensen ‘om er hun ding mee te doen’. Medewerkers die hun ei kunnen leggen zijn vaak gemotiveerder en slagkrachtiger dan wanneer ze enkel voorschriften uitvoeren. Hou dit in het achterhoofd wanneer je je acties omschrijft, wees concreet en behoud toch ruimte voor flexibiliteit en creativiteit.
In een volgende stap van het beleidsplanningsproces ga je indicatoren formuleren. Deze geven een indicatie van de voortgang in je acties. Soms is het interessanter de keuze van acties en indicator(en) in hetzelfde beslissingsproces te maken dan ze (kunstmatig) uit elkaar te halen.

Naar boven

5.4.4 Voorbeelden

Hieronder kan je enkele acties en indicatoren vinden die gekoppeld werden aan bovenstaande SD/OD-voorbeelden uit de beleidsnota’s van Vlaamse jeugdwerkorganisaties voor de beleidsperiode 2022-2025.

Strategische doelstelling	Operationele doelstellingen	Acties	Indicatoren
X realiseert samen met haar intersectoraal netwerk kwaliteitsvolle jeugdinformatie in Vlaanderen.	X weet wat leeft onder jongeren tussen 11 en 24 jaar.	Jongeren uit de doelgroep worden structureel betrokken bij de inhoudelijke en communicatieve werking van de kanalen naar jongeren. (2022-2025)	Minstens 3 keer per jaar worden minstens 8 jongeren met diverse achtergronden tussen 11 en 24 jaar betrokken bij de inhoudelijke en communicatieve werking van X. Ze rapporteert over het aantal gesprekken, het aantal jongeren en de belangrijkste vaststellingen
	X weet wat leeft onder jongeren tussen 11 en 24 jaar.	Het X-platform weet wat leeft via de thematische en doelgroep expertise van haar content- en contactpartners. De contactpartners voeden X structureel met data uit hun kanalen.	In 2021 voedt minstens 1 contactpartner X op een structurele manier met data uit haar kanalen. Vanaf 2025 voeden minstens 3 contactpartners X op een structurele manier met data uit haar kanalen. Ze geeft een jaarlijks overzicht van het aantal contactpartners dat data levert.
X is toegankelijk voor alle kinderen en jongeren.	Alle kinderen en jongeren kennen X.	X ontwikkelt en verspreidt jaarlijks promo-materiaal.	X varieert in het materiaal dat wordt ontwikkeld om de werking bekend te maken
X is toegankelijk voor alle kinderen en jongeren.	Alle kinderen en jongeren kennen X.	X geeft een gezicht aan de organisatie.	X werkt jaarlijks minstens met 2 voorbeeldfiguren voor jongeren samen om haar werking bekend te maken.